Talibanes, Puristas y Dogmáticos del Agile

El otro día merendaba con una amiga que se dedica a Agile en una gran empresa. Ella me contaba que le habían pedido ayuda, desde uno de los equipos, por diferentes problemas que estaban apareciendo: no entregaban valor, iban lentos, muchos problemas en el equipo… Mi amiga pasó un tiempo con el equipo y redactó un informe demoledor contra todo el ecosistema del mismo. Lo más alucinante de la historia fue el papel del Scrum Master quien defendía que “su Scrum adaptado” era lo que se necesitaba en la empresa, ya que él no creía en los “dogmatismos”. Sin embargo, por mucho que quisiera defender esos argumentos, los patrocinadores seguían sin ver resultados: ¿Funciona un Scrum adaptado? ¿Es Scrum posible? ¡Lo analizamos! 

Kanban no va a cambiar tu empresa

Durante varios meses, estuve trabajando con un equipo de Recursos Humanos de una gran empresa farmacéutica. Decidimos construir un tablero visual (proto-Kanban) en el que transparentar todo el trabajo que estaba en progreso. Una vez hecho, aparecieron más de 60 tareas en progreso, dato llamativo porque el equipo estaba compuesto por tres personas ¡Se trataba de una cantidad de trabajo inmanejable! 

Semana a semana tratábamos de bajar, nos pusimos como objetivo limitar el trabajo en progreso (Limit WIP) a 50. Nos acercamos alguna semana, sin embargo, otras volvíamos a estar por encima de 60. ¡No se podía decir que no!

Aprovechando que acababa el año y que, por tanto, teníamos una excusa muy buena para decir que un trabajo no se iba a hacer (ahora), empezamos a reducir el WIP. Si alguien nos hacía una petición, contestábamos con “el año que viene” y poníamos una tarjeta de color diferente en el tablero. Esto nos ayudó a acabar el año con menos de 30 tarjetas y poder reducir nuestro WIP. 

Sin embargo, cuando llegó el mes de marzo, volvieron a caer en las 60 y pico tareas a la vez. Hablando con el equipo, me decían que se veía muy fácil como consultor externo pero, ¿cómo se le dice que no a un director? En kanban, luchamos contra la impaciencia, cuando decimos “no” lo que realmente decimos es “no ahora”, cuando se pueda hacer, porque hay otras prioridades en la empresa. Si el equipo nunca dice “no”, tendrá tantas tareas como la empresa quiera que tengan. Si mañana les piden el doble de procesos de selección, de formaciones u otro tipo de tareas, el equipo pasará a tener 120 tareas en vuelo o 240… ¡No hay límite! 

Y el “no” acabará apareciendo, porque la decisión que muchos equipos toman en estas circunstancias es la de hacer horas extras para tratar de llegar a todo lo que se les pide. Y no tiene fin, porque el trabajo en vuelo es infinito si no existe límite. Un día, tu cuerpo o tu mente “explotan” porque el mundo no es infinito y nuestra capacidad para hacer cosas tampoco. 

Kanban no ayudó a mejorar a este equipo, todavía, pero sirve para mostrarle al equipo dónde están los problemas. Las personas son las que tienen que cambiar, son ellas las que deciden cómo se trabaja y la cultura subyacente. 

Ponme Scrum pero del facilito

Scrum se define como fácil de entender, pero difícil de dominar. Para que Scrum funcione hace falta muchos elementos alineados: Product Owner con capacidad de decir, Developers con experiencia en autogestión, empresa orientada a valor… De hecho, la figura del Scrum Master existe para que se trabajen todos estos aspectos que no abundan en las empresas. 

Estuve trabajando varios años para una consultora que tenía la intención de ser referentes en Scrum. Fuimos muy duros, pusimos un listón muy alto para tener equipos Scrum. Creamos un medidor de Agile (Scrum, Kanban o Nexus) que era difícil de cumplir, exigía no solo seguir la guía al dedillo, sino que hubiera orientación a entrega de valor. 

Cuando me fui, medimos el nivel de Agile que había, consiguiendo un 25 por ciento de Agile bien hecho. Sin embargo, se estaba generando mucho ruido, se quería un cambio de rumbo y se decidió facilitar el cumplimiento de Scrum. Para ello, se decidió eliminar el medidor de Agile (Scrum y Kanban) y crear otro más “fácil” que permitiera a los equipos sentir que eran ágiles y poder lanzar ese mensaje a los clientes. 

Esta decisión fue mucho más profunda, hubo un cambio de cultura de “hacer las cosas bien” a “adaptarnos al cliente”. Puede parecer normal adaptarte a tu cliente en consultoría, sin embargo, es incompatible con los mensajes que se vertían en redes sociales. Esta incoherencia empresarial es la que genera mucha rotación en las organizaciones. 

Cuando lo que dices que haces y lo que realmente haces no está en sintonía, las personas abandonan el barco. 

La empresa que no quería puristas

Hace años me encontraba trabajando con un banco grande en un equipo de agilidad. Mi compañera me decía que no querían “puristas en el equipo”, porque les daban muchos problemas al no adaptarse a la cultura del banco. Es curiosa esta frase porque, precisamente, Agile trata de trabajar la cultura de las organizaciones para que evolucionen y no, al revés. 

Un día, hablando sobre los equipos, ella me comentaba que tenían muy claro que no hacían Scrum. “Si hiciéramos Scrum, saldría a la luz que muchas personas no trabajan y no queremos ponerlas en contra”. Esta situación no es anómala. Scrum levanta la alfombra y descubre muchas deficiencias organizativas. En las empresas, hay personas que dieron la cara por las mismas en otros momentos y, ahora, al no ser capaces de reconvertirse, no realizan un trabajo demasiado productivo. Sin embargo, el mercado no perdona, tener una estrategia suave con la transformación, para no molestar, puede secuestrar a la empresa en su capacidad de generar valor. 

No creo en los dogmatismos

Últimamente, leo mucho sobre los “dogmas” relacionados con Scrum. Un dogma es la base de una ideología o de un sistema de creencias sobre el que se sustenta, es decir, una base innegable sobre la que no se puede debatir. Decir que Scrum está compuesto por dogmas es tratar de relacionar Scrum con una creencia o religión. Podemos afirmar que muchos pensamos que Scrum es un marco de trabajo muy potente y útil, pero, precisamente, lo creemos porque hemos trabajado en muchos entornos complejos y hemos visto que aproximaciones predictivas no terminan de funcionar. 

Hace unos meses, trabajamos con un nuevo cliente, una startup que quería mejorar su capacidad de entregar valor. Les hicimos un examen previo de conocimientos sobre Scrum, Kanban, Agile y Métricas. La media fue bastante baja, en torno a un 2 sobre 10. Sin embargo, una de las personas comentaba que “no creía en los dogmatismos, que debíamos usar lo que funcionara”. 

Un día, realizamos un taller de trabajo para estudiar diferentes aspectos de la empresa, entre ellos los conocimientos actuales. Repasamos el examen y empezamos a trabajar cada pregunta. Varios de ellos dijeron “ahora entiendo mejor Scrum, quizás pueda servirnos”. 

Scrum es una herramienta, podemos no usarla, ahora bien, si la vamos a usar, la usamos. Es decir, la incoherencia de muchas empresas que tienen un Scrum adaptado es que sirve para el propósito de la venta, pero no para la entrega de valor y esto es lo que realmente mata a las empresas. No es Dogma, es sentido común, si entendemos que tiene sentido centrarnos en entregar valor y no en acertar estimaciones. 

Déjate de excusas y empecemos a trabajar el cambio

Los agilistas profesionales se centran en que las empresas mejoren su capacidad de entregar valor. Para ello, hay que detectar aquellos puntos que fallan y trabajar en los cambios. A veces, parecemos negativos o unos inconformistas, sin embargo, lo que buscamos es mejorar la organización. Conozco mil excusas para no querer que una empresa cambie, para posponer el cambio para otro momento mejor. No está relacionado con la persona que muestra la realidad, tiene que ver con el propósito y el dolor que nos provoque saber que tiramos el dinero cada día, mientras el mercado nos pide nuevos productos y servicios. 

Cambiar es difícil, es asumir que, hasta ahora, no hemos hecho las cosas bien. Realmente, no debemos perder el tiempo entre “bien o mal”, ahí es cuando aparece nuestra vena talibán. Centrémonos en la entrega de valor, ¿cómo la vamos a medir? ¿cómo vamos a saber que estamos funcionando bien? Hace falta mucho propósito y métricas de valor real que nos indiquen si estamos cambiando. Una persona que entrena mide su capacidad de resistencia, una persona que está a dieta mide su peso y una persona que emprende mide sus ventas. Todos se centran en el valor de lo que hacen, ¿y si empezamos a hacerlo en las empresas? 

Y tú, ¿eres un talibán del Agile?