Durante el 2024 estuve trabajando como Director De Delivery para una consultora tecnológica. El reto inicial era claro: reducir Managers para mejorar la Autogestión de los equipos. Con este reto encima de la mesa, trabajamos multitud de iniciativas para conseguir que los equipos mejorasen su autonomía. Sin embargo, el negocio sufrió bastante durante los meses de verano, lo que provocó situaciones desagradables: despidos, broncas, reuniones tensas… todo ello aparcó las iniciativas de cambio más profundas.
Meses después, con la empresa en un estado más estable, analizamos que apenas habíamos conseguido impulsar la autogestión. De hecho, salí de esa empresa y decidieron dar un nuevo rumbo hacía el control férreo de los equipos. Es más, se apostó por modelos mucho más cerrados que previo a mi llegada. ¡Efecto rebote!
Horas destinadas a un cambio que se acabó abandonando. ¿cuándo vamos a cambiar?
Cambiar o morir
En un mundo cambiante, ser estático es sinónimo de muerte. Las empresas se han planteado durante años evolucionar. De hecho, Agile entró muy rápido en muchas empresas con el ánimo de generar mejores resultados. El problema es que, el “Agile” que llegó, era muy continuista, apenas desarrollaba cambios profundos que perdurasen. Muchos profesionales y empresas apostaron por estrategias de quick win donde se consiguiera un impacto muy rápido en poco tiempo.
Al igual que las dietas milagrosas, que te hacen perder peso pero suelen sufrir un efecto rebote que muchas veces son peores que tu estado original. Que las empresas necesitan una evolución es bastante evidente, pero mientras lo hacemos tenemos que seguir vendiendo y operando, ¡el dinero nos mantiene vivos!
Cambiando las reglas del juego
Un día, teníamos que contratar a un par de desarrolladores para un equipo a través de una empresa de subcontratación. Esta gestión la realizaba un compañero que se encontraba de vacaciones por lo que me tocaba a mí. Decidí que el equipo que iba a recibir a los programadores se encargaban de las entrevistas y de elegir. Ellos conocían bien a la persona que necesitaban y estaban en mejor disposición para abordar el problema. Tuvimos una reunión para comunicar la medida y una compañera me dijo “¡Esto es nuevo!” a lo que respondí “claro, dijimos que tendríamos mayor autogestión”.
“cambia las reglas del juego y cambiarás a los jugadores”
Puedes entender la medida como negativa, es más trabajo para el equipo, sin embargo, es una manera de demostrar con hechos que se confía en los equipos. Eso sí, este tipo de medida tiene límites, podían fichar dos desarrolladores dentro de unas tarifas máximas que nos habían impuesto.
Nuevas reglas
De autogestión, cambio y Agile llevamos años hablando, existen podcast, vídeos, libros… ¿pero cómo cambiamos? Para conseguir un cambio debemos entender varios conceptos clave:
- El propósito del cambio: debe estar alineado con la estrategia de la compañía
- Métricas clave que nos ayuden a tomar decisiones: deben estar consensuadas con los interesados.
- El cambio puede ser progresivo: Elijamos bien las áreas o equipos con los que empezamos.
- Todo cambio tiene un impacto negativo a corto plazo, hasta que no adquirimos nuevas habilidades y las potenciamos
- Trabajamos en equipo, los equipos son la unidad mínima que genera valor en una empresa.
Una vez realizado este ejercicio, llega el momento de plantear nuevas reglas que generan cambios. Los equipos y las empresas son sistemas compuestos por personas, entender ese sistema es clave para entender los cambios que podamos crear.
Por ejemplo, implantar una Sprint Review de resultados con los interesados y dejarles espacio entre Sprint. De esta manera, les fomentamos que se autogestionen sabiendo que, en pocas semanas, tendrán que presentar los resultados de su trabajo.
Otra medida que podemos implantar es transparentar los resultados económicos de cada equipo. Esta medida la he visto en alguna consultora y ayuda mucho a entender muy bien como el trabajo de un equipo funciona. Esta medida ayuda si el equipo siente que puede impactar en esos resultados. Cuando la venta es realizada por personas diferentes, es difícil entenderlo.
Nuevas reglas, nuevos jugadores
Cuando los incentivos de una empresa cambian, las personas evolucionan. Estuve en una consultora que medía el porcentaje de ocupación de los profesionales. Esto provocaba que los managers vivían obsesionados con “colocar” a las personas aunque no fueran a aportar. Para ellos, la métrica de ocupación era la más importante tras los números y mostraban poca preocupación por el impacto que esto supusiera para los equipos.
Si cambiamos los incentivos a, por ejemplo, mejorar la capacidad de entrega del equipo, se tomarán nuevas decisiones. Las personas tienden a actuar según los puntos que la empresa potencie. Por eso, debemos entender qué incentivos tienen definidos y qué decisiones toman las personas.
Pero, tenemos que tener clara una idea, con cursos sin valor, clases de liderazgo y discursos de “somos familia”, no vas a conseguir un impacto real.
Y tú, ¿cuándo vas a cambiar?
