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Gestión basada en regalos o basada en confianza, ¡tú decides!

Hace tiempo, en elmundotoday.com, sacaron un vídeo divertido e irónico contraponiendo la idea de aumentar los impuestos a los ricos con los “regalos” de Amancio Ortega, y lo que esto supone para su fortuna: https://www.elmundotoday.com/2020/04/no-podemos-cortar-el-grifo-de-los-regalos-de-amancio-ortega/

Independientemente del asunto político sobre los impuestos, el concepto de “regalo” está muy instaurado en las empresas: si llegas a la fecha, os invito a comer; si conseguimos X clientes, te doy un ascenso etc. 

Es habitual utilizar los regalos como técnica de motivación, ¿es sostenible una cultura basada en regalos? 

Motivadores “si… entonces…” 

Motivar es tener motivos, motivos para hacer la tarea que tenemos por delante, querer hacerlo de la mejor manera y preocuparnos por el resultado. No debemos confundir con profesionalidad, podemos ser muy profesionales y que no nos importe el resultado. La motivación es algo que nace de cada uno, pero la ciencia ha demostrado algunos patrones comunes. 

Los motivadores extrínsecos son aquellos que llegan desde “fuera”. Puede ser una subida salarial, un ascenso, coche de empresa, regalos físicos o incluso un reconocimiento público. Todo ello lo hacemos para contentar a la otra persona, y provocar un efecto positivo. Además, solemos aplicarlo de manera condicional para tratar de generar una conducta: “si acabais el proyecto a tiempo, os damos un bonus”. También ocurre a la inversa, en forma de amenaza: “o acabáis el proyecto en fecha o tendremos que despediros”. 

Este tipo de motivadores se conocen como “carrot and stick” (zanahoria y palo) y son muy habituales en las empresas desde finales del siglo XX. Anteriormente, la motivación no era un factor clave, a la empresa se venía a trabajar y había veneración al jefe. Sin embargo, a medida que el mundo del conocimiento se expandía, necesitábamos retener talento, montar equipos capaces de generar valor. 

Entonces llegamos a las empresas que gestionan en base a regalos. Al final, comprar merchandising es barato y da la sensación de “empresa cool”: taza, camiseta, barajas de planning poker, o incluso,ahora, mascarillas. 

El problema de los motivadores extrínsecos, es que siempre van a más. Haces una fiesta de navidad increíble, y la gente quiere al año siguiente una mejor. Subes el sueldo, y al año siguiente quieren otro ascenso. Este tipo de motivadores, a la larga, no son sostenibles. ¿Cuánto tiempo dura la alegría de una subida salarial comparado con la de participar en un proyecto innovador? 

Gestión basada en regalos o condicionales laborables

Dado que el merchandising es fácil de igualar entre empresas, muchas están optando por otras opciones. El salario, al igual que el merchandising, es relativamente fácil de igualar;  en muchas empresas, se incluyen una serie de “regalos” en forma de beneficios sociales: seguro médico o de vida, presupuesto de formación, cheques de comida etc. Al igual que el salario, es una lucha por cantidades, no hay una motivación especial en ello. 

El siguiente nivel es apostar por mejores condiciones de trabajo: reducción de horario, horarios flexibles, teletrabajo o incluso no trabajar un día a la semana. Estos motivadores parecen muy atractivos, y realmente funcionan muy bien. Sin embargo, volvemos al mundo de los “regalos”. Cuando la empresa “nos deja teletrabajar” nos están dando un regalo. Esto significa, realmente, que se convierte en un derecho y siempre irá a más: “la empresa X teletrabaja 2 días y nosotros solo 1”. Además, estas medidas impactan en nuestros clientes, que quizás no las comprendan. 

Todas estas medidas están muy bien, ¿quién no quiere trabajar menos? Sin embargo, estamos en el mismo paradigma de antes. Si no te gustan tus tareas, tu trabajo, o la manera en la que te tratan, que trabajes menos horas solo te hace infeliz menos horas al día. 

Además, el beneficio que aportan puede ser contraproducente cuando se eliminan. Por ejemplo, si decidimos hacer jornada intensiva todo el año y después la quitamos, las personas acabarán muy cabreadas. 

Otro ejemplo típico es el ordenador de trabajo. Tratamos de motivar con muchos beneficios, pero no dejamos que los profesionales elijan su principal herramienta de trabajo. Evidentemente, podemos fijar un tope, de manera que cada empleado decida pero con límites. O mejor aún, transparentar las cuentas de la empresa, y entonces entenderemos por qué esa cantidad. 

Lo que realmente motiva

La verdadera motivación nace de manera intrínseca: cuando hacemos algo porque es lo correcto. Ahí es donde reside nuestra energía. Si lo analizamos, la mayoría de esas medidas que hemos comentado, adolece de falta absoluta de confianza. 

El conseguir mejores condiciones a base de “lucha” es la peor de las opciones para una empresa. La auténtica motivación nace de la libertad de decisión. No es lo mismo que tu empresa te deje teletrabajar 3 días en semana, a que te deje “organizarte como quieras”. Cuando los equipos tienen libertad para tomar sus propias decisiones, la organización del horario, vacaciones o incluso el salario, pasan a ser mucho menos relevantes. 

Por ejemplo, a cada uno de nosotros nos encantan nuestras vacaciones. Si pensamos que las vacaciones son un factor de motivación, podríamos pagarle unas vacaciones a la playa a todos nuestros empleados. Sin embargo, habrá empleados que no quieran esas vacaciones, prefieran la montaña. ¿Qué tienen en común las vacaciones en la montaña y en la playa? ¡Que las hemos decidido nosotros! 

Por eso, no motiva más el teletrabajo o el presencialismo, trabajar más horas o menos, lo que motiva es poder decidirlo. Eso sí, con tres condiciones básicas: 

  • Transparencia por parte de la empresa para entender las implicaciones de nuestras decisiones. 
  • Orientación a resultados: libertad, pero con responsabilidad, no es cuestión de “trabajar como queramos” sino buscar el maximizar valor. 
  • Trabajo en equipo: las decisiones no son unipersonales, responden ante nuestro equipo, por tanto, no es un ejercicio individualista. 

La confianza es el auténtico motivador de todo

Queremos personas que sean responsables en las empresas, que demuestren que les importa su trabajo, que luchen por entregar valor y que acompañen al negocio o a nuestros clientes. Esto es el deseo de las empresas, aunque muchas veces no buscamos esa responsabilidad, sino obediencia: gente que no rechiste, que trabaje mucho sin entender el plan maestro que, desde las altas esferas, se está gestionando ¡Aquí radica el problema! 

La confianza no es usar esta frase: “tienes que tener esto hecho para la semana que viene, confío en tí”. ¡Esto es obediencia! Muchas veces buscando algún beneficio externo como un ascenso. Después, llamamos a esto meritocracia, cuando realmente es dedocracia basada en puntos de obediencia. 

Confiar es dejar hacer, como decía Steve Jobs: “contratamos gente inteligente para que nos digan lo que tenemos que hacer”. En un mundo digital, donde la competitividad es elevada, debemos eliminar toda medida que nos lleve al control y a la burocracia, para apostar fuerte por la libertad y la responsabilidad. Que dejemos a un equipo tomar decisiones no significa que vivan “a su bola”, debemos marcar puntos de chequeo en los que dicho equipo muestre los resultados de su trabajo. Este es el motivo por el que una Sprint Review orientada a resultados funciona, siempre y cuando hayamos podido tomar decisiones para poder dar esos resultados. 

Otro ejemplo es asumir compromisos en nombre de otras personas y decirles “confiamos en vosotros”. Confiar es dejar a las personas asumir el reto, y trabajar con el cliente para darle soluciones. Dejar a las personas decidir su horario, sus vacaciones, sus tareas, su tecnología o su ordenador. A más decisiones, mayor el nivel de responsabilidad que demostrarán. 

Y tu empresa, ¿gestiona con regalos o con confianza? 

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