Imagina que tienes una empresa organizada por equipos, en la que cada uno de ellos tiene autonomía para tomar decisiones y trabajar con el mercado (usuarios, proveedores, clientes…) ¿Qué papel tendrían los Managers en este tipo de organizaciones? Esta pregunta se la hizo Jurgen Appelo y, por eso, creó Management 3.0 como respuesta.
Scrum y Management 3.0
En Scrum, apenas se habla del papel del manager porque el foco está en el Scrum Team y sus responsabilidades. Sin embargo, sabemos que en las empresas hay managers y que tendremos que explicarles su papel dentro de la misma. Recordemos que un Scrum Master debe trabajar la implantación de Scrum en las empresas.
En organizaciones como Scrum.org, sí que se habla del papel del manager. La visión es que un manager, en un entorno de agilidad, debe soportar la inteligencia que parte de los equipos: soportar Scrum y resolver impedimentos. No obstante, apenas se le dota de herramientas para ello.
Management 3.0 trata de resolver este hueco, dando herramientas a los Managers para que puedan trabajar rodeados de equipos Agile. Para ello, Management 3.0 hace un repaso rápido de los tres tipos de management que podemos encontrar:
- Management 1.0: Las personas son recursos y deben ser gestionadas
- Management 2.0: Las personas son importantes, los managers sirven a ellas.
- Management 3.0: Todo el mundo gestiona el sistema, no a las personas.
Management 3.0 para trabajar la complejidad
En entornos complejos, donde la incertidumbre es elevada y hay multitud de interacciones, si trabajamos directamente con las personas, obtendremos peores resultados que si trabajamos con el sistema. Trabajar el sistema consiste en dejar a las personas trabajar, darles espacio para tomar decisiones.
Estamos en el mundo del conocimiento, entornos donde trabajar mucho no garantiza el éxito. El parámetro más importante es la efectividad, la capacidad de acertar. En estos entornos, la creatividad es clave. Por eso, Management 3.0 trata de darnos soluciones.
Management 3.0 está compuesto de varios módulos que trabajan diferentes partes del management. Como metáfora, crearon una especie de extraterrestre con varios ojos que representan las partes a trabajar. ¡Las analizamos!
Energizar a las personas
Las personas son la clave de una organización dedicada al conocimiento, que trabaja en entornos complejos. Por tanto, es clave tener a las personas motivadas y comprometidas.
La clave de la motivación y el compromiso es que no podemos conseguirlo de manera directa. Tenemos que trabajar las condiciones que rodean a los equipos para que aumenten las posibilidades de que suceda. Para conseguir esas condiciones, es vital conocer a tu equipo.
En este módulo, Management 3.0 propone la técnica Moving Motivators. Se reparten doce cartas con diferentes motivadores y se les pide a cada miembro del equipo que los ordene bajo su criterio. Después, podemos facilitar una conversación sobre lo que nos motiva. Así, un manager puede entender qué condiciones tiene que proveer para que la motivación y el compromiso puedan aparecer.
En nuestra opinión, es preferible la visión sobre la motivación de Daniel Pink que analizamos en este artículo, aunque Jurgen se basó en ella para su manera de gestionarla. De hecho, podemos pensar que los motivadores que propone Pink aglutinan a los 12 de Management 3.0.
Empoderar a los equipos
Las organizaciones que apuestan por este tipo de management buscan que los equipos sean autogestionados y, para que ocurra, los managers deben empoderarlos. En las Organizaciones Teal, no se habla de empoderar, sino de que todo el mundo se sienta poderoso. Sin embargo, en las organizaciones tradicionales y en aquellas que estén evolucionando, necesitamos hacer ese ejercicio de empoderamiento.
En su día, analizamos que las personas no toman decisiones en las empresas, porque no confiamos en ellas. Al no confiar en ellas, generamos un clima de personas en las que no se puede confiar ¡y se retroalimenta! Para salir de este bucle de “no delego funciones porque no confío”, Management 3.0 propone que usemos los niveles de delegación. Estos niveles muestran una evolución. El primer nivel ocurre cuando un manager le dice al equipo lo que tiene que hacer, mientras que el último nivel es el opuesto, el equipo le dice al manager cómo será la decisión. Entre ambos, existen cinco niveles.
Con esta técnica, podemos definir una serie de decisiones y estudiar en qué punto está la empresa: vacaciones, horario, clientes, equipos, salario… De todas ellas, estudiar en qué nivel de delegación están. A partir de ahí, decidimos cuáles queremos evolucionar para empoderar a los equipos y empezamos a trabajar. Por ejemplo, un equipo puede evolucionar de “te impongo las vacaciones” a “las acordamos juntos”, para después pasar a un nivel de “decides tú, pero me tienes que consultar”.
Si no dejamos a los equipos tomar decisiones, la dependencia con el manager será total y es justo lo que queremos evitar en Management 3.0. En entornos de alta creatividad, el foco deben ser los clientes, los productos y los servicios, pero no el estar reportando o informando a un manager, para que tome una decisión que no podemos tomar nosotros.
Alinear restricciones para crear una cultura Management 3.0
La autogestión no siempre es positiva, depende del propósito que busquemos. Jurgen Applelo explicaba que, de pequeño, un grupo de compañeros se autogestionaba para hacerle bullying ¡El propósito y la cultura importan en la autogestión!
Management 3.0 le da especial valor a la definición y promulgación de los valores. Los valores no se definen, se honran, como diría nuestro amigo José Manuel Gómez Fraile. Y esto se trabaja día a día, con pequeñas interacciones y mucha coherencia. No podemos diseñar una cultura y trabajar como si se tratara de un edificio.
La cultura se trabaja todos los días y depende de aquellos comportamientos que permites o aquellos que prohibes. Los comportamientos no se pueden escribir en un “Manual del empleado”, tienen que ser trabajados cada día. Un manager debe visualizar la cultura deseada e iterar para alcanzarla y potenciarla.
Para trabajar estos valores, Management 3.0 propone varias prácticas, entre ellas: definir los valores de la compañía o tener momentos, a lo largo del año, para inspeccionar y adaptar lo que está ocurriendo en tu empresa.
Desarrollar competencias
Podemos querer equipos autogestionados e, incluso, tener una cultura que lo fomente. Ahora bien, si los miembros de un equipo no están capacitados, difícilmente alcanzarán los objetivos que se marquen. El aprendizaje en un entorno del conocimiento es clave y valioso. El aprendizaje siempre es más efectivo cuando nace de uno mismo. En Management 3.0, buscamos que se creen las condiciones y el espacio para ese auto-aprendizaje del equipo.
La herramienta estrella en este módulo es la Matriz de Delegación. En un eje, se escriben los nombres de los miembros del equipo y en el otro, las competencias necesarias en el equipo. Después, se dibuja un color que representa el grado de conocimiento de esa materia. Una vez que un equipo es consciente de sus competencias individuales, ¡toca mejorarlas! Management 3.0 propone que demos espacio y recursos, liderar desde el ejemplo o formar entre miembros. El valorar el aprendizaje como parte esencial del trabajo diario es lo que permite desarrollar las competencias de un equipo.
Estructura organizacional
La mayoría de equipos trabajan dentro de organizaciones complejas. La estructura de la organización también debe ser trabajada si queremos sacar el máximo rendimiento al grupo. Management 3.0 promulga que una organización o empresa deben funcionar como una ciudad: algunas partes surgen de abajo a arriba y otras, de arriba a abajo, y debemos encontrar el equilibrio entre ambas.
Las jerarquías promueven el ahorro y la toma de decisión coordinada, mientras que la descentralización o redarquía permite una toma de decisión rápida. Por tanto, Management 3.0 propone que centralicemos los procesos comunes entre los equipos, descentralizando aquellas decisiones de negocios que sean locales y que requieran de un contexto concreto.
Debemos buscar equipos pequeños (para reducir la toma de decisión) que operen bajo un flujo de entrega de valor propio. Estos equipos se equilibran con una jerarquía que sirve para coordinar los procesos comunes entre las diferentes equipos de entrega de valor.
Management 3.0 no es claro sobre el tipo concreto de estructura que debemos utilizar. El equilibrio es la clave y seguramente es el factor del que más adolecen las empresas actuales.
Mejorar todo gracias a Management 3.0
Por último, en un entorno de cambio constante, las personas, equipos y organizaciones tienen que buscar la mejora contínua. En este módulo, Management 3.0 trata de la importancia del fallo en una organización que quiere aprender. Tratamos de hacer buenas prácticas para evitar el fallo, pero no somos capaces de innovar ni de probar nada nuevo. Sin una cultura de la experimentación, no se puede aprender. Experimentar se consigue cuando la posibilidad de acertar sea del 50%, cuando haya un cierto riesgo.
Cuando hay miedo al fracaso, no nos atrevemos a probar nada. Una organización con miedo hará siempre lo que sabe hacer, sin atreverse a renovarse. Ya conocemos muchos casos de empresas que han caído por culpa de su falta de mejora contínua.
En muchas empresas jerarquizadas, existe una cultura feroz de competición para llegar a lo “más alto”. Esto hace que haya miedo al fallo, porque entonces quedan señalados y no pueden crecer. Las organizaciones que se mueven en espacios complejos, necesitan de creatividad y de experimentación. La única manera de experimentar es dotar de un espacio seguro en el que probar y poder fallar. El fallo es solo la consecuencia de haberlo intentado y es una fuente de aprendizaje para poder acertar.
Las empresas que apuesten por este tipo de management tienen que realizar mayor cantidad de experimentos, hacerlos más rápido y de la manera más barata posible.
Conclusiones
Hemos tratado de dar una visión general de Management 3.0, resumiendo cada uno de sus elementos. Se debe reflexionar sobre la situación de estos seis puntos en tu empresa, ¿en qué punto están? Si se decide tener equipos Scrum, XP o Kanban, se debe trabajar también la capa de middle management, porque ellos son los que pueden impulsar la organización.
Y tú, ¿qué tipo de management utilizas en tu empresa?
