Muchas veces en las organizaciones tenemos dudas sobre quién es el responsable de tomar una decisión, esto genera ambigüedad y provoca muchos problemas. La cuestión no es quién toma la decisión, sino en qué medida se toma esa decisión. Por ejemplo, una persona puede decidir sobre un determinado software a adquirir, siempre que consulte al resto de compañeros. Analizar los niveles de delegación nos permite entender cómo se toman las decisiones en un equipo, en un área o en la empresa. Os contamos en qué consiste este ejercicio y os animamos a que lo probéis.
El peso de las decisiones
Hace unos meses trabajé en un cliente en el que teníamos que tomar una serie de decisiones complicadas debido al COVID19. Teníamos que sacar personas del equipo por reducción de presupuesto. Un compañero había sido el último en incorporarse y la responsable se sentó con él para hablar el tema. “¿tú cómo lo ves?, tengo que decidir entre tú y una persona que lleva cinco meses, ¿a quien elijo?”.
Mi amigo lo tenía claro: “¿Por qué no nos sentamos la otra persona, tu y yo, y entre todos lo decidimos? A lo mejor, esa persona que lleva cinco meses se quiere volver a su ciudad. En el peor de los casos, tomarás la decisión tú igualmente”.
El peso de las decisiones recae siempre en responsables, que si compartieran ese peso, conseguirían una decisión más consensuada y más conforme con las partes. ¡Nos gusta participar de las decisiones que nos afectan! A esto hay que sumar que la inteligencia colectiva da mejores resultados.
¿Accountable o Responsible?
En inglés existe dos acepciones para responsable, por un lado tenemos “accountable”, el que rinde cuentas, y “responsible” el que ejecuta. Si una persona es accountable de una tarea, puede delegarla en otra persona, que convertirá en responsible de la misma. En caso de fallar el responsible deberá responder el accountable. Este matiz es interesante. El hecho de que delegamos una tarea en alguien, no lo convierte en accountable.
El accountability es la manera que tenemos de que las personas asuman decisiones. El tener que dar explicaciones por decisiones que has tomado hace que te involucres más en las mismas y te esfuerces porque salgan bien. A las personas les motiva más aquello que deciden por sí mismas, además de que nos comprometemos con lo que decidimos.
En las empresas actuales utilizamos procesos de toma de decisión basado en la opinión de una persona. ¿Por qué no apostar por un sistema de toma de decisión distribuido? No buscamos el consenso; el consenso es lento para tomar decisiones. Sin embargo, tomar decisiones basadas en una persona tampoco ayuda a motivar a un grupo de trabajo.
La matriz de los niveles de delegación
Partiendo de que cuantas más cosas deciden equipo más incentiva su motivación, ¿qué decisiones les dejamos tomar?
¿Las vacaciones quién las decide?, ¿el manager o todo el equipo?, ¿pueden tomar ellos la decisión después de consultar al manager?. Esto es un ejemplo de matrix de delegación. Nos permite poner límites al equipo y así tener una conversación sobre la autoorganización que permitimos en el equipo.
Y hay muchas cosas más por decidir: salarios, tecnología, herramientas o capacidad para rechazar un cliente. Sabes en qué nivel se tomará una decisión es importante, un manager podrá comprometerse con un cliente en una fecha, pero después de consultar al equipo.
Los siete niveles de delegación
Los niveles de delegación son una herramienta que proviene de Management 3.0 de Jurgen Appelo. Estos niveles definen en qué medida se toma una decisión concreta. Otra ventaja de esta herramienta es poder tener una conversación en torno a qué cosas puede decidir un equipo y cuales su manager. Con esta conversación podemos marcar una límites de autoorganización. Nos decía Laura Jiménez que para que un equipo se autooganice necesita saber hasta qué punto pueden hacerlo. Vamos a analizar los siete niveles de delegación.
Nivel 1: Decir
En el primer nivel, nuestro manager toma la decisión plenamente. En este nivel, no tiene que dar explicaciones ni preguntar, solo comunicar la decisión que haya tomado. Este nivel es el más directivo, pero es ampliamente utilizado en las organizaciones cuando queremos comunicar una decisión rápidamente y sin posibilidad de réplica. Este nivel generalmente motiva poco, el hecho de que no nos dejen participar de una decisión suele genera desmotivación.
Nivel 2: Vender
En este segundo nivel, la decisión sigue siendo del manager. A diferencia del primero, aquí sí tenemos que dar “explicaciones”. En este nivel el manager nos “vende” su decisión para tratar de convencernos. La decisión sigue siendo del manager y estará tomada de antemano. En este nivel podemos debatir, lo que facilita una conversación más sana que en el primer nivel. La decisión sigue sin salir del grupo, pero habilita el dar feedback para el manager.
Nivel 3: Consultar
En este nivel el manager debe consultar al equipo antes de tomar la decisión. Seguirá siendo responsable de la decisión no obstante, no podrá tomarla sin haber escuchado a los afectados por la misma. Este nivel obliga a escuchar las opiniones, lo cual lo convierte en un nivel más “lento” que los dos primeros, aunque ayuda a que las personas estén más involucradas. Después de escuchar la opinión, el manager puede tomar la decisión contraria, pero desde luego lo hará sabiendo la opinión de las personas afectadas.
Nivel 4: Acordar
En el nivel 4 encontramos el primer gran salto en la toma de decisión. El nivel 4 debemos acordar la decisión, es un consenso entre partes. Es decir, tenemos que llegar a un acuerdo entre manager y equipo. Sin acuerdo, no hay decisión. Ninguna parte podrá imponer su criterio a la otra. Por eso, en este nivel hay un gran salto, ahora la decisión ya no depende de una sola persona.
Este nivel genera la sensación de igualdad entre partes y ayuda a un mayor entendimiento. Al ser algo de común acuerdo debemos esforzarnos en entender a la otra parte.
Nivel 5: Asesorar
En el siguiente nivel encontramos el segundo gran salto en este modelo. En el nivel 5 la decisión pasa a tomarla el equipo, lo que supone un gran salto para la mayoría de las empresas. En este nivel el equipo toma la decisión, pero antes debe de preguntarle a su manager sobre la decisión que van a tomar y este les da su opinión. Después, ellos pueden tomar la decisión que consideren. De esta manera, el manager se asegura que no se toma una decisión sin que su voz esté presente. En el nivel 5 ya entramos en un nivel mayor de responsabilidad.
Nivel 6: Preguntar
En el nivel 6 damos un salto más en la toma de decisión por parte del equipo. En este nivel el equipo será más autónomo para tomar su decisión, sin embargo, el manager podrá en cualquier momento preguntarles por la decisión que van a tomar. De esta manera, el manager puede “intervenir” para dar su opinión si lo considera.
Una vez más, este nivel requiere de responsabilidad, el hecho de que el equipo tome su propia decisión de manera autónoma les obliga a pensar en las consecuencias y responder por ellas.
Nivel 7: Delegar
En el nivel 7 nos encontramos en la delegación máxima. En este nivel el manager delega totalmente la decisión en el equipo. No pregunta, no hay porqué consultar, es una delegación total. Este es el caso extremo, pero recordemos la motivación asociada a la capacidad de tomar decisiones. Aquí el equipo gana tanto autonomía que pueden decidir por sí mismos.
Delegation poker para decidir los niveles de delegación
La técnica del Delegation Poker nos permite facilitar una conversación sobre las decisiones que puede tomar un equipo. Cada participante tiene una baraja de cartas con los 7 niveles. Se determina una decisión concreta (vacaciones, horarios etc). Cada participante pone una carta boca abajo con el nivel en el que considera que están. Cuando todos lo han hecho, se da la vuelta y reflexionamos. Puede haber personas que pensaban que podían tomar sus vacaciones sin preguntar y otras que esperaban a que un jefe se lo aprobara.
Por tanto, trabajar la delegación y las responsabilidades dentro de un equipo es clave para que se organicen. Todo esto nos permite poner límites al equipo, que junto con tener objetivos claros, son la receta mágica para que un equipo trabaje de manera autónoma. Si no tenemos los límites claros, es muy difícil que la autororganización fluya ya que podemos tomar una decisión que no deberíamos de tomar y generar malestar en la empresa.
Y tú ¿qué nivel de delegación dejas en tus equipos?
