Imagina que tienes que llevar una pelota por un pasillo de tu oficina hasta el final. Podrías hacerlo por departamentos, pero la pelota tendría que pasar por todos ellos, puede que incluso varias veces. El tiempo total se dispararía, habría muchas esperas (porque el trabajo diario BAU de los departamentos nos ocupa el tiempo) además de que nadie entendería por qué y para qué se hace.
Otra alternativa sería hacerlo por equipos, nos “salimos” de los departamentos y ponemos foco en que la pelota avance lo más rápido posible. Así, acabamos antes y la colaboración fluye. Nos involucramos.
Si esa pelota fuera una feature, un determinado producto que un cliente quiere y por el que estaría dispuesto a pagar, no solo acabaría antes, sino que todos pensaríamos más en esa “pelota” que en trabajar mucho, en entregar por encima de “hacer mucho”.
Las empresas digitales necesitan un cambio estructural hacia modelos de equipos de entrega de valor, el modelo departamental es idóneo para controlar las horas y los costes, pero es un desastre para conseguir una entrega efectiva. Si queréis saber cómo cambiar estos departamentos, os dejo este artículo:
Los departamentos mataron a Nokia
Corría el año 2008 y Nokia era la empresa del billón de clientes. En esos años, era la empresa más importante del momento, lo que hoy en día sería Tesla, Amazon o Apple. Con un 54% de cuota de mercado, el mundo se dividía entre Nokia y los demás, lo que le posicionaba como una empresa innovadora y dominadora del mercado.
Sin embargo, tan solo cinco años después, Nokia solo tenía un 2,3% de cuota de mercado, se hundieron tan rápido que demostraron que, en el mundo digital, nadie está a salvo.
Uno de los motivos de este hundimiento fue su estructura, departamental. Esta estructura que funcionaba muy bien cuando producían móviles, pero no resistió al mundo digital. La digitalización requiere una escucha constante del mercado, a su vez que requiere que una empresa tenga la capacidad de dar respuesta rápida a las necesidades de los clientes.
Nokia, al ser rica, no se preocupaba del mercado, cada departamento se preocupaba de destacar, para ser los que más presupuesto tuvieran y así ascender en su pirámide. Sin embargo, el mercado gritaba que no querían Symbian, que preferían otro tipo de sistemas operativas más sencillos.
Las empresas ágiles también se equivocan pero saben transparentar sus decisiones para reaccionar rápidamente. Tomar una mala decisión no es malo, lo realmente malo es no mirar el impacto real de las decisiones que se toman.
Tipos de Organización
La certificación Project Management Professional divide las organizaciones en tres diferentes tipos: funcionales, matriciales y orientadas a proyectos.
Las organizaciones funcionales dividen de manera muy rígida a las personas por función. Por ello, cada empleado pertenece a un departamento y su foco es dicho departamento. La colaboración entre departamentos es muy baja ya que los equipos rara vez actúan fuera de un departamento concreto. Si un equipo necesita información o depende de un equipo de otro departamento, la comunicación se realiza entre jefes de departamento. Por tanto, esto ralentiza mucho la capacidad de entregar valor.
Las organizaciones orientadas a proyectos se dividen por empleados organizados por proyectos. Una vez finalizado el proyecto, el equipo se disuelve y las personas se redistribuyen en otros proyectos o quedan en “banquillo” a la espera de nuevo trabajo. Aunque este tipo de organización estaría más alineada con el mundo digital, siguen viviendo bajo el paradigma del proyecto, esto es, trabajos temporales con un fin. ¡En el mundo digital debemos reinventarnos constantemente!
Las organizaciones matriciales buscan maximizar las ventajas de las dos anteriores. Las personas pertenecen a un departamento funcional y a un proyecto concreto. De esta manera, colaboramos entre departamentos. Lo malo de este tipo de organizaciones es que reportamos a dos “jefes”, el funcional y el del proyecto. Además, este tipo de organizaciones tratan de maximizar el tiempo de las personas (mal llamadas recursos) para que trabajen en varios proyectos a la vez y que atiendan trabajo del departamento y de los proyectos ¡nos falta foco!
Más tipos de organizaciones
El primer paradigma que debemos superar es el de proyecto, en favor del trabajo en producto. Es decir, tener equipos orientados a resultados. Si los equipos miran hacia los resultados, cambiamos la manera de pensar, no importa nuestro trabajo, sino el resultado que el mismo provoque.
Estos equipos tienen que tener la capacidad de tomar las decisiones por sí mismos, por tanto, deberíamos incluir personas de tecnología, negocio, producto, marketing, diseño… ¡todo lo que haga falta para responder al mercado!
En Neuron Forest, hemos llamado a estos equipos los “Value Delivery Teams”, capaces de orientarse a clientes y con autonomía para responder. Estos VDT, como hemos señalado, deben tomar decisiones por sí mismos, ya que, de otra manera, serían muy lentos para dar una respuesta aceptable por el mercado.
Para componer estos equipos, no nos centramos en las habilidades de las personas, sino en el valor que queremos generar. Por mi experiencia, he podido ver muchos tipos de reparto: por tipo de cliente, por geografía, por tipo de producto… Después, podemos transparentar métricas de negocio en estos equipos que permitan medir su éxito.
El presente es de los equipos
Los equipos mueven el mundo, son los que generan valor y los que realmente dan dinero a las empresas. Un equipo compuesto por personas de muchos departamentos, con intereses contrapuestos y managers que compiten, acaban por generar mucha frustración y lentitud para dar respuesta a las necesidades de los clientes.
El futuro será de las empresas que consigan tener equipos capaces de entregar valor. Y tú, ¿te organizas por equipos o por departamentos?
En mi empresa nos organizamos en equipos y normalmente teletrabajamos. Usamos kanbantool.com/es para gestionar los proyectos. Kanban tool también nos permite ver como va el proceso, lo que es muy importante cuando se trabaja online.