El mundo de la consultoría es muy importante dentro del sector del desarrollo software. En España, el porcentaje de desarrollo que realizan las consultoras es muy grande, lo que nos lleva a que sea interesante estudiar su comportamiento. Uno de los servicios que realizan las consultoras es la prestación de personal (outsourcing), que sirve para dotar a otras empresas de profesionales para desempeñar un trabajo concreto. ¡Analizamos el impacto de esta decisión en las organizaciones!
Outsourcing: problema y solución
El siguiente equipo Scrum es bastante típico en muchas empresas, sobre todo las más grandes:
Disponemos de un equipo en el que hay tres problemas principales:
- Las personas internas, Product Owner, Analista y Arquitecto son de diferentes áreas. Esto supone que cada una tendrá objetivos e intereses diferentes y, seguramente, jefes diferentes que “tirarán para su área”.
- Tenemos multitud de proveedores: en total hay 8 contratos con diferentes empresas que nos prestan profesionales para desarrollar el producto que tenemos entre manos.
- Tenemos un pensamiento por capas: cada profesional está enfocado en una parte del producto, pero sin visión completa. En caso de haber problemas, cada uno tratará de “salvar su parte” y que parezca que los demás son los malos.
Hacer software es complejo, pero hacerlo así lo hace todavía más difícil. Si tenemos muchos contratos, tenemos muchas empresas implicadas y varios departamentos se dificulta la entrega de valor. Tendremos muchas reuniones que son desperdicio por culpa de esta situación y esto es dinero tirado a la basura. Al final, todo lo que pensábamos ahorrarnos al apostar por varios proveedores se nos volverá en nuestra contra.
La digitalización como un canal, no como una estrategia
El concepto de Transformación Digital está muy machacado, no hay empresa que no hable de ello. Incluso, para muchas, es un concepto superado. Hace poco, la responsable de una gran consultora española nos compartía un informe de su empresa sobre el estado de la Transformación Digital, con entrevistas de varios responsables de la organización. Tras analizarlo, le comentamos que el gran problema era que las empresas como la suya entendían “digital” como un canal de ventas. Vemos nuestra web o app como un lugar donde colocar nuestros productos y llegar a nuestros clientes.
Sin embargo, las empresas que consideramos digitales, son aquellas que usan el mundo digital como una verdadera estrategia corporativa. La experiencia debe ser única, diferenciadora y positiva para sus customers. En estas empresas, lo digital es lo que manda. No es lo mismo ser un banco con un app para vender, que ser una empresa de tecnología con una licencia bancaria.
Si eres digital, entonces las personas que desarrollan tus productos, servicios y apps son importantes, porque de ellos nace la capacidad de tu empresa de evolucionar y de sobrevivir ¿Tiene sentido que estas personas pertenezcan a otras empresas?
Los tres cambios estructurales que necesita tu empresa
Cambiar la estructura de una empresa es harto delicado, ya que se trastoca el estatus de muchas personas que pueden rechazar el cambio. Por tanto, aunque estos cambios son necesarios, ello no quiere decir que sean fáciles.
El primer cambio estructural es internar a los profesionales, es decir, contratarlos. Tener un porcentaje elevado de profesionales del software externos retrasa mucho tu capacidad de entrega. Hemos visto grandes empresas con un porcentaje de externalización (outsourcing) superior al 90%, lo que claramente dificulta el poder generar productos de valor o que sientan la camiseta de la organización. Esta situación de los profesionales no les permitirá discutir con una persona de negocio, si considera que está errado, por no hablar de la cantidad de contratos que hay que resolver. Si quieres ser digital, contrata personas para hacerlo, pero las que realmente lo hacen, no managers ni gestores. Puedes tener algunos equipos externos, pero debe ser un porcentaje más residual.
El segundo gran cambio es dividir los departamentos funcionales en equipos de trabajo. La unidad más importante en una empresa digital es el equipo, cuya capacidad sea entregar valor. Cada equipo debe estar enfocado en un producto o servicio que se desea prestar, con visión end-2-end. La principal medida de un equipo es su capacidad de entrega, por eso, eliminamos los departamentos por funciones: front, back, it, negocio…
El tercer cambio que debemos afrontar en las empresas es la supresión de etiquetas. Al igual que hay que evitar tener muchas empresas externas que nos ceden sus trabajadores para abordar nuestro trabajo, debemos evitar la sensación de equipos internos. Si tenemos un “equipo front” o un “equipo de diseño” dificultamos la colaboración entre personas. Para reducir la complejidad de nuestra empresa y que los equipos aumenten sus opciones de entregar valor, debemos eliminar etiquetas y trabajar por skills (habilidades en inglés). Esto supone que, un equipo se mide por todas las habilidades y por lo que es capaz de hacer con ellas.
Si aplicamos estas tres medidas, tendremos equipos como los siguientes, cuya complejidad se ve reducida. Ahora bien, el siguiente paso es dotarlas de objetivos, en Scrum hablamos de Product Goal, como un estado futuro de nuestro producto que debemos tratar de alcanzar a medida que completamos Sprints.
¿Cómo funciona la empresa sin outsourcing?
Una empresa dividida en equipos de producto nos permite medir mejor su realidad. Podemos saber qué productos funcionan y qué productos generan valor negativo. Si definimos una estrategia, estará orientada a negocio, ya que no tenemos que acomodar los departamentos. Por ejemplo, si nuestra compañía quiere hacer un grupo grande de productos, en una empresa tradicional habrá que preguntar a cada departamento si tienen capacidad, lo cual nos retrasa para arrancar, Sin embargo, con una organización en equipos, podemos ordenar el trabajo y dejar que cada equipo lo aborde cuando tenga capacidad para ello.
Los managers también deben evolucionar en este tipo de empresas. Si han desaparecido las etiquetas, los proveedores y los departamentos funcionales, no tiene sentido las funciones clásicas. Un manager gestionará un producto o un conjunto de productos, pero no un área concreta.
El modelo será una redarquía o modelo beta:
En este modelo, llamado Beta, cada equipo naranja será encargado de una parte del mercado, con el que trabajará de manera cercana y continua para generar valor. La empresa puede tener otros equipos en el núcleo, cuya función sea prestar servicio a los de fuera, para que puedan trabajar mejor y entregar más valor. El objetivo de los managers o líderes es la creación de conexiones entre equipos, que permitan trabajar de manera orgánica.
El gran reto de las empresas que apuestan por estos modelos es “descentralizar” la toma de decisiones en los equipos que están cerca del mercado, ya que son los que conocen la realidad. Renunciar al outsourcing es clave para entregar valor, y si queremos ser digitales debemos cambiar la estrategia.
Y tú, ¿sigues pensando que el outsourcing es la solución?
