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Organizaciones para la Complejidad by Niels Pflaeging

Hace un año, descubrí el estudio de Frederic Laloux sobre las Organizaciones sin jefes y cómo funcionan. Desde entonces, estoy estudiando libros sobre personas que hayan trabajado o convivido con organizaciones de este tipo. Considero que debe haber un cambio cultural orientado hacia la supresión de los managers, en pos de mejorar la autonomía de los equipos.

Cayó en mis manos el libro “Organize for Complexity” de Niels Pflaeging y me gustó bastante. Me parece muy interesante la manera de contar su idea, sus argumentos y la estrategia de transformación que propone. ¡Vamos a analizarlo!

 

 

Taylor ya no vale

Durante la era industrial hubo un gran crecimiento económico de manera exponencial. Los mercados estaban poco conectados, abundaban el monopolio y el oligopolio. En este contexto, el modelo de Taylor tuve un éxito brutal. Taylor proponía una brecha “social” entre los que pensaban (thinkers) y los que trabajaban (doers) reflejada en una jerarquía acentuada de las organizaciones. También propuso una división funcional de las responsabilidades, lo que acabó generando la necesidad imperiosa del manager; y por último, una brecha en el tiempo, donde los thinkers planificaban el trabajo de los doers al milímetro.

Todo esto tuvo sentido, hasta la década de los 70s donde aparecieron mercados más globales. En ese momento pasamos a la era de la customización, donde los servicios de calidad empezaron a dominar el mercado. ¡Taylor no funciona en la “industria” del conocimiento!

Las herramientas X

Cuando realicé el Project Manager Professional (PMP) estudiamos la teoría x-y de McGregor. McGregor dividía a las personas entre las X que describe como: vagas por naturaleza, el trabajo no les motiva, trabajan principalmente por dinero, y necesitan que alguien les diga lo que hay que hacer. Por contra, las personas Y son diferentes: creativas, su trabajo es fuente de felicidad, no necesitan dirección y su actitud es muy positiva. El PMP utilizaba esta distinción para enseñar al Jefe de Proyectos que estilo de liderazgo debería aplicar: si tienes empleados X entonces tienes que estar muy encima de las personas, y usar un estilo duro. Mientras que si tu equipo es Y, es mejor utilizar un estilo más parecido a lo que entendemos por Scrum Master y Product Owner, dejando espacio a los equipos para crear y afrontar los retos.

Sin embargo, Niels nos recuerda la verdadera esencia de lo que McGregor trataba de trasladarnos: ¡las personas X no existen! Las personas X son personas Y en un entorno que les desmotiva y les resta, por eso se comportan de manera “perezosa”. Realmente, lo que nos ocurre, es que prejuzgamos a las personas y las vemos como perezosas en vez de entender el contexto que las rodea y que provoca esas actitudes.  

El problema es que, hemos creado organizaciones para evitar los comportamientos “perezosos” (en vez de crear contextos que fomenten el Y). Para ello, hemos creado muchas “herramientas X” que intentan controlar a las personas. Niels nos comenta muchas herramientas X, entre las que me gustaría destacar: Meritocracia, Títulos de Trabajo, Horas extra, Bonus e Incentivos, Gestión del Conocimiento, Rangos Salariales, Centros de Desarrollo, Presupuestos o Pago por Posición. ¿Os suena todo esto en vuestras empresas?

 

Medir al individuo es un mito

Una de las reflexiones que nos deja Niels es sobre la obsesión de muchas organizaciones por medir los resultados individuales de una persona. Para él, es un mito. Un resultado que genera la organización y da valor nunca es debido a una acción individual, es resultado de varias personas o equipos y su interacción. Por ejemplo, en una venta no solo actúa el comercial, también influyen técnicos, el financiero o recursos humanos.

El hecho de querer hacer evaluaciones del desempeño individuales acaba por generar una desmotivación y ataca al espíritu de equipo.

La presión social como mecanismo

Otra de las ideas que nos trae Niels es la presión social. Muchas organizaciones categorizadas como Teal usan este mecanismo en vez de tener managers y el control que ello supone. Por ejemplo, en el libro sobre Semco de Ricardo Semler, hablaba de que dejaba libertad a los empleados para que decidieran cómo viajar (hotel, comidas, aviones o taxis), pero que se haría transparente para todos lo que cada uno se gastaba. Con eso, “controlaba” que las propias personas no quisieran ser “la primera de la lista”.

Para que la presión social funcione, Niels nos propone una fórmula de cuatro pasos:

  1. Coger un grupo de personas pequeños
  2. Darles toda la responsabilidad y los objetivos del equipo
  3. Hacer que toda la información sea transparente para el equipo
  4. Hacer que la información sobre el desempeño del equipo será transparente para otros equipos

 

Robustez organizacional versus Descentralización

Quizás esta sea mi idea favorita. Imagina que tu organización está dividida en dos niveles organizados, como si fueran un aguacate. En la parte interna tendríamos a los jefes, las personas que toman las decisiones. En la parte más cercana a la piel tendríamos a los equipos y las personas que interactúan con el mercado (que está fuera del aguacate). En las organizaciones tradicionales para poder tomar una decisión esta tiene que ser trasladada desde la piel hasta el interior del aguacate. Después, cuando el interior ha tomado la decisión la traslada a la piel para que lo traslade al cliente. Esta manera de funcionar, acaba por desmotivar a las personas que ven el problema ante sus narices y no pueden actuar. Además, esto provoca retrasos en la toma de decisión, que para más inri es tomada por personas que no tienen todo el contexto porque están lejos del mercado, ¡no están aprendiendo de él! En entornos complejos, donde el “prueba-error” es la clave, no podemos tardar tanto en tomar decisiones, nos hace ser menos competitivos.

La solución que propone Niels es descentralizar. Esto es, que la toma de decisiones debe ocurrir en la piel. Las personas que están trabajando con el mercado son las que deben tomar las decisiones porque son las que tienen el problema delante. Las personas del  interior se encargan de dar soporte a la parte de fuera. De esta manera, aceleramos la toma de decisiones y la capacidad de responder de nuestro sistema. ¡Ideal para un mundo complejo y acelerador!

La cultura como sombra

En esta sección, Niels nos habla de que la cultura es la sombra que proyecta nuestra organización. Cambiar la sombra es imposible, pero si cambiamos nuestro sistema cambiaremos nuestra sombra. Observar nuestra sombra nos puede dar pistas sobre qué cambios debemos generar en nuestra organización para que la cultura cambie.

¿Cómo implantar el nuevo modelo?

Para poder hacer una transformación o implantación, Niels nos propone un modelo basado en tres pasos.

En el primero, crearemos equipos con autonomía y capacidad para tomar decisiones que trabajen directamente con el mercado. Una vez entrenamos a estos equipos en la capacidad de ser autoorganizados, es el turno de  transformar al resto de la organización.

En el segundo paso, crearemos equipos interiores con capacidad de decisión, pero cuyo propósito es ayudar a los equipos externos en su trabajo. Es importante entender que estos equipos dan soporte, no son equipos a los que reportar, ni tampoco son los jefes de los equipos externos.

Por último, iteramos para aprender, conseguir mejores prácticas y evolucionar nuestra organización en función de las necesidades del mercado.

Otra de las ideas que nos transmite el autor es que cultivemos principios por encima de reglas. En las organizaciones que tratan de tener un control fuérte, se ponen muchas reglas que nos restan efectividad en la era del conocimiento “¿Qué se espera de mí en esta situación? Voy a mirar el manual”. Este tipo de situaciones nos restan capacidad de entrega, la mejor manera es cultivar principios sobre los comportamientos esperados y dejar que las personas actúen.

Las 3Fs o las 3Rs

Otra de las menciones es para Alan Deutschman, autor del libro “Change or Die”. En ella, hablamos de los tres Fs: Los Factores duros, el miedo (Fear) a las consecuencias permite dirigir las emociones y la Forzar presión del poder formal, control e incentivos. Las 3 Fs tienen un camino lógico “si … entonces…”, muy dado a las reglas, el control y el miedo, lo que acaba por generar frustración en las personas.

Otra aproximación más útil en entorno complejos es utilizar las 3Rs: Establecer Relaciones para conectar personas o grupos, asegurar la Repetición para generar aprendizaje, y por último Replantear contínuamente los retos para que podamos encontrar nuevas maneras de trabajar y tomar acción.

El liderazgo de las 3F busca el miedo, pero el de las 3R busca acompañar a las personas para que puedan trabajar desde un liderazgo más participativo y distribuido.

Para conseguir este tipo de liderazgo, Niels nos propone practicar la “transparencia radical” como una bomba de oxígeno para que una competición sana en las organizaciones.

Nuestra compañera Esther no considera que esto sea una buena práctica… Desde mi opinión, la transparencia actual que suele ser mínima hasta la radical creo que debemos dar muchos pasos.

 

Toma de decisiones consultiva invidual

Cómo podemos tomar decisiones de manera individual y consultiva. Para ello se definen cinco pasos:

  1. ¿Quién va a tomar la decisión? Asumamos que el jefe apenas va a participar, estudiemos en la sala quién tiene más experiencia, quién se aproxima más a la calidad o participación. Con ello decidimos quién es el cargado de tomar la decisión.
  2. Tomador de decisiones: ¿A quién debo consultar? La persona designada para tomar la decisión lo hará como un deber, no como una opción. Debe encontrar las personas adecuadas para ayudarle a tomar la decisión: consultores, amigos, especialistas externos, managers… Debería elegir a las personas que le asesoren.
  3. Tomador de decisiones y consultores ¿Qué opciones hay? Lo siguiente será trabajar con las personas a las que se les consulta sobre las opciones que tenemos sobre la mesa.
  4. Tomador de decisiones ¿Cuál es mi decisión?: El siguiente paso es tomar la mejor decisión en base a ideas, puntos de vista, etc. Puede ocurrir que modifiquemos la decisión más adelante si encontramos una opción mejor.
  5. Grupo ¿Lo podemos hacer mejor? Una vez el grupo convive con la decisión, llega el momento de darse feedback y aprender de lo ocurrido. Usar esta experiencia para futuras decisiones.

 

Conclusiones

El libro de Organizaciones para la Complejidad me parece muy recomendable para las personas que quieren dedicarse a la Transformación de Organizaciones. Plantea y rompe paradigmas tradicionales y creo que es bueno escucharlo. A mí, me ha servido para plantearme cómo ser capaces de dar una mejor entrega de valor a nuestros clientes, sobretodo cuando sus necesidades cambian contínuamente.

 

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