Agile, Métricas, Organizaciones Diferentes

Lo que la verdad esconde tras los OKR

Os quiero hablar de una de esas prácticas que más implantada están en La Comunidad Agile: Los Objetives & KeyResults (OKR). Por algún motivo, asociamos prácticas y herramientas a Agile y otras las descartamos de base. Por ejemplo, las historias de usuario consideramos que son ágiles mientras que los casos de uso, no. Sin embargo, si utilizas tu análisis funcional de toda la vida y lo divides en historias de usuario seguirás trabajando como siempre. ¡Peor! además de hacer el análisis funcional, tendrás que dividirlo, ahora te llevará más tiempo hacer el trabajo. 

Los OKR tienen fama por ser una práctica de Google y se han extendido muy rápido entre muchas organizaciones. De hecho, cada vez que trato este tema con un agilista, se suele echar las manos a la cabeza cuando debato sobre su poca aportación. 

Estas últimas semanas, he podido visitar varias empresas y casi todas me han sacado este tema. Algunas ya lo tenían implantado y otras aspiraban a hacerlo por el beneficio que suponían que iban a conseguir. 

¿Qué es OKR?

Los OKR son un acrónimo de Objetives&KeyResults, es decir, Objetivos y Resultados Clave. Los OKR han nacido de Google y tratan de dirigir a los equipos y personas dentro de una empresa. Partiendo de la estrategia de la compañía, se definen objetivos de alto nivel con métricas que validen que se han cumplido. De ahí, se van dividiendo los objetivos en las diferentes áreas hasta llegar a los equipos y las personas, que definen sus objetivos y sus métricas. 

De esta manera, se consigue aterrizar la estrategia de la compañía en objetivos individuales para que las personas actúen y se alineen a la hora de tomar decisiones. No se busca definir acciones, sino objetivos y métricas, para dejar que las personas puedan tener espacio para trabajar y decidir cómo acometer los objetivos. 

Las ventajas de los OKR

Los OKR proporcionan ventajas sobre el modelo tradicional de definición de objetivos. Cuando definimos OKR y no asociamos beneficios económicos, podemos ver cómo las personas mejoran. Otra ventaja es que invitan a la participación de las personas en sus propios objetivos dejando, además, que la decisión sobre las acciones a tomar recaigan sobre ellos. 

En muchas organizaciones, los objetivos se quedan en meros deseos, con OKR se pueden  traducir esos deseos a métricas para asegurarnos de que se cumplen. Por todo ello, un buen uso de OKR, en teoría, nos puede llevar a mejor alineamiento y motivación de las personas. 

¿Qué le ocurre a los OKR? 

Los OKR acaban definiendo objetivos individuales a las personas. Si recordamos el modelo de Frederic Laloux, los objetivos individuales están en el paradigma Naranja. Las organizaciones Naranja son jerarquizadas, basadas en meritocracia, en las que se busca    la individualidad y la competencia como camino al éxito de la empresa. Os animamos a que leáis cualquier artículo sobre cómo la competencia interna mató a Nokia o le hizo perder una oportunidad a Sony con los reproductores de música

A pesar de que las organizaciones Naranja han funcionado muy bien, en el mundo de la gestión del conocimiento están teniendo dificultades. Se ha creado un mantra de que estar en la cúspide de la pirámide es la meta de cualquier trabajador, lo que genera una sombra de desmotivación bestial. Los que la alcanzan se dan cuenta de que no es tan bonita, y los  que no la alcanzan viven frustrados. En el mundo digital, necesitamos personas con creatividad y enganchadas a la empresa, libres para tomar decisiones, pero responsables con el hecho de generar valor para que la empresa siga adelante. 

Los OKR mejoran los objetivos individuales tradicionales de las empresas. Es igual que hacer Scrum con fecha y alcance cerrados, te puede ayudar, pero en el fondo no vas a conseguir un cambio de mentalidad ni aprovechar todo su potencial. Las organizaciones Teal tienen niveles de motivación más elevados, no disponen de este tipo de herramientas, basadas en objetivos, ya que lastran mucho el comportamiento de las personas. 

Por tanto, los OKR ayudan a ser mejor naranja, pero no te ayudan a salir de ese paradigma. No es cuestión de encontrar una mejor manera de definir los objetivos para que se cumplan, se trata de salir de la necesidad de tener objetivos para que funcione nuestra empresa. 

La figura del Manager en las empresas ágiles

La realidad de los OKR

Un amigo, que trabaja en una startup con OKR, me contaba que el primer trimestre se había acabado y todavía no tenían los objetivos marcados, y lo mismo se repetía todos los trimestres. Nunca eran capaces de tenerlos a tiempo. Además, mi amigo se quejaba de que existe mucha desigualdad entre unas personas y otras sobre los objetivos a conseguir, a pesar de ser perfiles similares. Todo ello llevaba a comparaciones negativas entre compañeros. Resulta que usamos los OKR para alinearnos, y conseguimos alinearnos, pero solo en estar todos cabreados. 

En muchas empresas, los empleados acaban por recibir un excel con sus objetivos, y la dirección nunca habla con ellas. A las personas les gusta ser parte de la organización, no hacer algo por mero trámite. 

Y a esto le sumamos que una vez definidos los OKR, estamos a un pasito de ponerles bonus económicos asociados, lo que acabará por destrozar la herramienta. 

El problema de fondo

El otro día pude hablar con otro amigo, que trabaja en uno de esos grandes bancos con objetivos trimestrales,  quien me contaba que para él seguía sin haber diferencias. Cada tres meses tenía que asegurar lo que iba a tener y, todo lo que iba a poder hacer en todo el año. Si no era capaz de decir lo que tendrían, no le aprobaban el presupuesto y no podía arrancar. ¿De qué nos sirve tener objetivos si hay demasiada incertidumbre? 

Además, se estaban gastando muchísimo dinero en productos que no eran rentables, a pesar de que el banco cada vez trataba de controlar más los gastos. En el mundo digital, nos centramos más en la generación de beneficios, que en el control de gastos. Para ello, es vital tener definidas métricas de valor que nos den visibilidad sobre lo que un producto está aportando a la empresa. 

El problema está relacionado con el concepto de estrategia y los objetivos asociados. La estrategia es una entidad que nos hemos inventado para decidir lo que nos gustaría que ocurriera en la empresa, pero que muchas de veces no está sustentando. “El año pasado vendimos un 10% más, este año queremos llegar a un 15%”, pero estos datos no están sustentados sobre nada. Como diría Frederic Laloux en su libro Reinventar las Organizaciones, este tipo de objetivos son inventados para quedar bien, para parecer que sabemos de qué hablamos. 

“Cuánto vende la empresa” no puede ser un deseo, tiene que ser un dato empírico, hay que medirlo y tomar decisiones, pero no puedes saberlo antes por mucho que lo escribas en un excel. La clave de la agilidad no es que ocurran tus deseos,  es que seas capaz de adaptarte a situaciones como el coronavirus para que el impacto negativo sea el menor posible. ¡Ahí está la auténtica transformación Agile! Los OKR requieren de tanta energía para funcionar que no nos permiten ser ágiles. Es una herramienta que requiere muchísimas horas de personas plasmando deseos en hojas excel, en vez de mirar métricas de valor de sus productos. 

runner-555074_1280

La alternativa

La alternativa para las empresas es desarrollar el concepto de propósito. ¿Para qué existe la empresa? El pensamiento del granjero: “decido qué haré hoy, pero tengo visión a 20 años”. El propósito es lo que nos alinea en el tiempo, y las acciones de cada día se basan en la confianza de las personas para hacer su trabajo. 

Para que funcione, las personas deben ser partícipes de los beneficios de la empresa. Es la única manera de que las personas luchen todas juntas en que la empresa vaya bien. Todo ello nos lleva a crear empresas en las que  las personas tengan libertad para tomar decisiones, y se pondrán objetivos solo si eso les ayuda, pero no como un mecanismo reglado. No puedes obligar a alguien a correr una maratón pero, si se pone ese objetivo, luchará por conseguirlo. 

Por otra parte, tenemos que dotar a los equipos de transparencia sobre cuánto está costando el producto, qué beneficios aporta a la empresa.., sin esa información, no entenderemos nuestro papel en la empresa. 

Las organizaciones con esta mentalidad acaban siendo más resistentes a las inclemencias del mercado (o de los virus). 

Conclusión

Sé que muchos agilistas están a favor de los OKR. Sin embargo, me gustaría que reflexionen en la cantidad de energía que está destinando la empresa a ellos y qué beneficio real están obteniendo. Muchos creen que el problema es que se hace mal, que si consiguen hacerlo bien, los beneficios son muy grandes. Sin embargo, cada minuto que invierten del middle management, es tiempo que no se invierte en otras labores más importantes: apoyo de equipos, generar confianza, romper silos, escuchar a los usuarios o definir métricas de valor. Por eso, creo que los OKR no nos ayudan a una verdadera Transformación Agile

Y tú, ¿practicas los OKR? 

2 comentarios sobre “Lo que la verdad esconde tras los OKR”

  1. No se Javi aquí difiero un poco de la visión que propones sobre los OKRs. Por que tienen que ser individuales y no organizacionales, con participación de los equipos en su construcción y revisables de manera que ayuden a dar dirección (los Oés) y sepamos medir si conseguimos esas aspiraciones (KRs) y nos ayuden a tener conversaciones basadas en esos datos? Un día lo hablamos

    1. Tener un propósito para mí es bueno, nos ayuda a guiarnos. Cuando tenemos que tener objetivos y cuantizarlo, entramos en el mundo dónde queremos controlar la realidad, y no podemos controlarla. Puedes marcarte metas, pero eso son propósitos, y ahí si creo que en ellos. Ahora bien, si vamos a definir objetivos, usemos los OKR, son buena técnica 🙂 Lo hablamos 😉

Deja un comentario