Dinámicas, Organizaciones Diferentes, scrum

El presupuesto Agile trimestral ¿Una nueva esperanza?

Uno de los grandes dolores de cabeza de las organizaciones a la hora de trabajar con Desarrollo Ágil son los presupuestos. Los presupuestos se realizan en un momento dado de manera anual y tratamos de predecir cómo nos va a ir en el año. Más veces de las que nos gustaría, esto acaba derivando en proyectos donde su motivación principal es la entrega de un alcance en fecha. En un mundo complejo donde los requisitos no paran de cambiar es difícil saber si conseguiremos esa fecha y por eso un modelo predictivo de gestión nos puede dar dolores de cabeza.

Las organizaciones que han decidido cambiar para poder enfrentarse mejor a ese mundo cambiante han apostado por el Desarrollo Ágil. Inicialmente lo han hecho en áreas de IT, donde se han sumado las unidades de negocio para poder hacer la mejor entrega de valor. ¿Dónde está el siguiente reto?

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Muchas organizaciones han apostado por SAFe como mecanismo de escalado Agile. SAFe conlleva algunas prácticas predictivas que hacen que algunos firmantes del manifiesto Agile se hayan posicionado en contra de esta librería.

Uno de los motivos es que SAFe propone dividir el presupuesto anual en trimestral con el objetivo de ganar en agilidad. Cada tres meses puedo mirar la dirección de mi compañía y de mis productos y decidir cómo resolver los nuevos retos que se me presentan o cómo generar más valor. Si hacemos un análisis simple, tiene muy buena pinta porque ganamos cuatro veces más agilidad al poder decidir cada tres meses dónde ponemos el dinero. Sin embargo, el presupuesto trimestral también puede ser un problema que limite nuestra capacidad de entrega de valor.

¿Dónde creo que puede estar el problema?

Un presupuesto trimestral le da a las organizaciones capacidad de maniobra, pero una vez más, tenemos que acompañarlo de una transformación cultural. Tenemos que entender que el objetivo no debe ser entregar en tres meses “mucho”, sino entregar valor a la organización.

El cambio de mentalidad asociado a la transformación ágil nos debe llevar a pensar en valor, lo que significa, definir qué es valor para nosotros en este producto, definir métricas claves, medir contínuamente y pararnos al final de los tres meses para saber si nuestro producto funciona.

El presupuesto trimestral debe darle a la organización la oportunidad de saber si debe descartar un producto o apostar fuerte por otro. Para ello la clave es generar un entorno seguro para poder ser transparentes sin que eso nos afecte a nivel personal. Por ejemplo, decir “nuestro producto no está funcionando” sin que eso sea visto como “vaya equipo más malo” ¡El fracaso es insistir en algo que no funciona por aparentar!

Sin este cambio de mentalidad, podemos pensar que el equipo será capaz de prever lo que va a entregar en tres meses y que no se equivocará ¡Tres meses es mucho tiempo en mundos complejos!

Si hacemos un análisis profundo, la industria de software gira en torno a equipos que acaban echando más horas que un reloj con tal de alcanzar hitos a los que se tuvieron que comprometer cuando apenas tenían información sobre lo que había que hacer y con la presión de negocio. O incluso peor, se vende así, por debajo de presupuesto y tiempo, para ganar el concurso.

¿Cómo podría ser un presupuesto ágil?

Al igual que cualquier elemento de relacionado con el Desarrollo Ágil, un presupuesto necesita de confianza. Cuando destinamos dinero a un producto confiamos en que el Product Owner maximizará su valor. Y qué a veces destinaremos dinero a productos que no sabremos si serán rentables pero que abandonaremos si descubrimos que no lo son. Con esto ya tendremos un beneficio, nos ahorramos muchísimas reuniones para inventarnos el presupuesto (que es lo que ocurre en muchas organizaciones). Las empresas que trabajan de esta manera invierten muy poca energía en el presupuesto, y la mayoría lo hacen para no estar “muertos” financieramente.

¿Cuánto tiempo invierte tu organización en decidir el presupuesto? Párate a pensarlo: reuniones con muchas áreas, inventar números, tratar de cuadrarlos, revisar los números constantementes, tomar decisiones, comunicarlas… ¡Y luego la mayor parte de las cosas que pusiste en el presupuesto no ocurren!

Para que haya un presupuesto ágil, pondremos más el foco en los productos. ¿Qué esperamos de ellos? ¿Cómo vamos a saber si son exitosos? ¿Qué indicadores nos anuncian que debemos abandonar o invertir más dinero? Un ejemplo de técnica que trata de alinear el alcance con los objetivos de mi producto puede ser Impact Mapping.

Una vez arrancado el equipo tomamos decisiones Sprint a Sprint. El Product Owner debe tener poder hasta para decidir abandonar “hemos ganado experiencia y vemos que esto va a costar más de lo que nos va a retornar, invirtamos en otra cosa”.

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¿Quién debería cambiar la situación actual?

Un Scrum Master será la persona que vea el problema más de cerca porque está en contacto con el equipo y sabe el impacto que tiene este tipo de presupuesto trimestral. Sabe que están abocados a muchas reuniones y a hacer estimaciones que no se van a cumplir. Sin embargo tendrá poca capacidad de maniobra porque las organizaciones no esperan que el Scrum Master se focalice en la transformación.

Generalmente se apuesta por un Agile Coach de los que se espera que transformen la organización. Muchas veces estas figuras están muy alejadas de los equipos, están en las altas esferas tratando con la dirección y además piensan que el presupuesto trimestral es maravilloso porque han conseguido agilizar la compañía. (Ahora podemos cambiar el dinero cada 3 meses lo que nos hace más flexibles).

El problema de estar en la torre de marfil es que no ves la realidad de los equipos y de las decisiones que se toman. El Scrum Master sí que ve la gran cantidad de dinero y esfuerzo que se dedica para acabar teniendo los mismo problemas que antes pero con un coste mucho mayor. ¿De qué está sirviendo la Transformación Agile a parte de para encarecer los costes de los equipos?

 

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