Un concepto que está muy de moda es la “cultura de empresa”. La cultura de nuestra organización son todas aquellas cosas que ocurren, que no son tangibles: comportamientos esperados, comportamientos no esperados, comunicaciones, valores… La cultura de empresa tiene muchas similitudes con la amistad, porque en situaciones de crisis es donde se ponen a prueba.
Todo es muy bonito, hasta que llega la crisis
Hoy en día, debido a la crisis sanitaria del Coronavirus, estamos sufriendo una crisis económica que esperemos que no llegue a ser una crisis social. El coronavirus ha hecho que se desplome gran parte del consumo, lo que afecta a multitud de empresas que están viendo cómo sus ingresos han bajado notablemente e incluso llegado a cero. Esto lleva a reducir costes para equilibrar las cuentas, está en juego la supervivencia de la empresa. Ya hemos dicho muchas veces que el dinero no debe ser el fin de la empresa, pero es necesario para vivir, al igual que una persona no vive para respirar pero lo necesita.
Siempre he defendido las empresas autoorganizadas como el futuro de las empresas. Para mí, son lugares más humanos, donde se potencian las capacidades de las personas y donde fluye mucha más motivación. Cuando tengo conversaciones sobre estos temas, muchas personas me miran como un hippie, la autoorganización empresarial parece una utopía. Aún así, en época de bonanza parece más fácil, cuando hay dinero y podemos innovar y hacer cosas increíbles. Pero, ¿qué hacemos cuando hay una crisis económica?
Recordemos que las empresas autoorganizadas sustituyen las “estructuras organizacionales jerárquicas” por otro tipo de estructuras. Tienen procedimientos para resolver y gestionar la empresa, solo que no depende de la decisión de una persona.
Hoy, quería contaros tres historias de tres empresas autoorganizadas, y no precisamente consultoras tecnológicas llenas de personas con un Mac, sino empresas con obreros dedicados a la fabricación industrial y cómo resolvieron las crisis económicas.
La fábrica no tiene para pagar los sueldos
¿Se puede sostener la toma de decisiones por consejo (método autoorganizado donde cada miembro de la empresa puede tomar decisiones, incluso económicas, siempre que escuche las opiniones de las personas afectadas) en momentos de crisis, cuando se necesita tomar decisiones rápidas e incluso duras, como despedir personal durante una época de recesión o vender parte del negocio? ¿Podemos consultar genuinamente a un grupo de compañeros sobre su propio despido? Tal vez una situación extrema requiere medidas extremas; tal vez la autogestión deba suspenderse por un tiempo para que el CEO tome algunas decisiones indispensables de manera vertical. Pero entonces, ¿cómo han de mantener los trabajadores la confianza en sus organizaciones autogestionadas, si de vez en cuando el CEO decide intervenir y toma decisiones despóticas? FAVI y Buurtzorg han afrontado momentos de crisis. Las elegantes maneras que encontraron para afrontar tales situaciones pueden inspirar a otras organizaciones autogestionadas que estén enfrentándose a una crisis.
A Jaean-François Zobrist, un hombre corpulento y ex paracaidista, nadie podría llamarlo debilucho, sin embargo, cuando tuvo que enfrentarse a decisiones difíciles y críticas en FAVI, admitió de inmediato que necesitaba ayuda para encontrar la respuesta correcta. Más de una vez, se dio una vuelta por el taller, pidió a todos que pararan las máquinas, se subió a una tarima y compartió su problema con los empleados en un intento de definir los pasos a seguir. La primera gran crisis bajo su liderazgo ocurrió en 1990, cuando los pedidos de automóviles cayeron a causa de la primera Guerra del Golfo. El stock iba creciendo y no había suficiente trabajo para mantener ocupado a todo el mundo. Era necesario reducir la capacidad y los costes. Existía una solución evidente: despedir a los trabajadores temporales. Pero en FAVI no se consideraba a nadie trabajador temporal.
Por razones relacionadas con la legislación laboral francesa, los nuevos empleados eran contratados en calidad de trabajadores temporales de 18 meses, antes de ofrecerles un contrato definitivo. En su mayoría, ya eran considerados miembros fijos de sus equipos. Si despedía a los trabajadores temporales, FAVI estaría rescindiendo su compromiso moral con ellos y perdería el talento invertido en ellos para quizá recuperarse luego a los pocos meses.
Con tantas dudas y sin respuestas claras, Zobrist se subió a la tarima y compartió su dilema con los empleados de ese turno (incluidos los trabajadores temporales cuyo destino se discutía). La gente que lo escuchaba le lanzaba preguntas y propuestas. Un trabajador dijo, «¿Por qué este mes no trabajamos solo tres semanas, obtenemos tres semanas de paga y mantenemos los trabajadores temporales? Si es necesario, podemos hacer lo mismo el mes que viene». Las cabezas se inclinaron y la propuesta se llevó a votación. Para sorpresa de Zobrist, el acuerdo fue unánime. Los trabajadores acordaron una disminución del 25% en sus sueldos. El problema se resolvió en menos de una hora y el ruido de las máquinas volvió a atronar en la fábrica.
La mayoría de los líderes que conozco considerarían extremadamente arriesgada la estrategia de Zobrist. Compartir sin ambages su dilema con todos los haría tan vulnerables que probablemente esa posibilidad ni siquiera se les pasaría por la cabeza. De hecho, nadie podría haber previsto, con seguridad, cómo reaccionarían los empleados frente a la noticia de que sus trabajos estaban en peligro. La reunión podría haber terminado en un caos, y el miedo a los despidos podría haber creado enfrentamientos entre la gente o acaloradas disputas. Zobrist no tenía una idea preconcebida ni un guión para conducir la conversación después de plantear el problema. Optó por confiar en sí mismo, en los empleados y en el proceso.
Obviamente, la opción más segura habría sido pedirle al jefe de RRHH que discretamente considerara algunos escenarios, citara de manera confidencial al equipo directivo a una reunión para discutirlos y esconder el problema a los trabajadores hasta poder anunciar una decisión (En el caso de FAVI, Zobrist no tenía un director de RRHH ni un equipo ejecutivo a mano, pero podría haber llamada a algunos asesores de confianza).
Así es como los líderes han aprendido a manejar asuntos sensibles en las organizaciones. Sea consciente o no, estrategia está guiada por el miedo del líder: miedo tos empleados no sean capaces de lidiar con noticias difíciles. miedo a que se cuestione la legitimidad del líder si no ejerce el mando; y miedo a quedar como un tonto si comparte un problema antes de tener clara la solución. La capacidad de Zobrist de mantener bajo control su miedo pavimentó el camino para dar paso a un enfoque radicalmente más productivo y empoderador, y demostró que es posible confrontar a los empleados con un problema difícil y dejar que autogestionen la solución. En el marco de la infraestructura correcta, parece posible mantener el proceso de los consejos incluso en situaciones de crisis; un líder debería pensárselo dos veces antes de regresar a la toma vertical de decisiones.
Falta de liquidez
Buurtzorg afrontó una crisis en el año 201 y también la superó con el proceso de los consejos. La joven empresa crecía vertiginosamente cuando Jos de Blok (CEO) supo que las aseguradoras de salud habían amenazado con retener 4 millones de dólares en pagos para Buurtzorg apelando a razones técnicas (la razón más probable: las aseguradoras querían advertir a Buurtzorg de que crecía demasiado rápido a expensas de los proveedores establecidos). Se avecinaba una crisis de liquidez.
Jos de Blok escribió un post en el blog interno explicando el problema a las enfermeras. Planteó dos soluciones: Buurtzorg podía dejar de crecer por un tiempo (al principio, los nuevos equipos costaban dinero) o las enfermeras podían comprometerse a aumentar la productividad (aumentar el trabajo con sus clientes dentro de las horas especificadas en sus contratos). En los comentarios del blog, las enfermeras eligieron trabajar más porque no les gustaba la otra alternativa: un crecimiento más lento significaba rechazar clientes y, también, a enfermeras que quisieran incorporarse a Buurtzorg. En un par de días, se encontró una solución al problema de liquidez (y algún tiempo después las empresas aseguradoras desembolsabann los fondos retenidos).
Estas dos historias han sido extraídas del libro Reinventar las Organizaciones de Frederic Laloux.
Los obreros reducen los costes
Esta historia se puede leer en el libro Radical de Ricardo Semler. La historia es un poco larga, por lo que resumo la situación: Semco es una organización que fabrica material industrial y naval. A finales de los 80, disfrutaban de un momento álgido con muchos pedidos y alta facturación. Sin embargo, llegó el huracán Zélia y destrozó la industria naval, por lo que sus ingresos se vieron muy afectados. Inicialmente, la Dirección (habían reducido la empresa de 12 niveles jerárquicos a tres) plantea un plan de reducción de costes, que es rechazado por la plantilla. ¿Qué podemos hacer entonces? Aquí arranca la historia…
“Por aquella época, acudí a Ipiranga (una de las fábricas de Semco) para ver a Alipio Amargo, entonces socio. Las ventas de nuestros grandes lavaplatos industriales habían caído de cuarenta a veinticinco al mes y, después, tan solo a cinco, y los niveles de existencias y los gastos de la fábrica estaban matándonos. No fue necesario decirle que si no mejoraba la situación habría que cerrar la fábrica. Cuando salí aquel día, estaba tan concentrado en mis pensamientos que al pasar por la sección de soldadura no reparé en Joao Soares, el presidente del comité de fábrica. Pero él me vio. Joao sabía que las cosas iban mal, pero se mostró inquebrantable. No se podía cerrar aquella fábrica que había demostrado lo que es posible lograr cuando se trata a los obreros como adultos y se les anima a tomar decisiones. —Dígame, Joao —le respondí—, ¿qué haría usted si esta empresa fuese suya y supiera que en el próximo trimestre va a vender mensualmente sólo un puñado de lavaplatos y no los cuarenta que solía? —Eso es lo malo de usted —repuso—. Sólo piensa en los próximos tres meses. ¿Y qué pasará cuando las ventas empiecen a progresar de nuevo? ¿O es que cree que jamás volveremos a conocer una época semejante?
—No, Joao, no es eso. Pero hace ya tiempo que esta fábrica no es rentable. —Pero hay cosas que podemos hacer —contestó. Las máquinas habían parado. Del fondo me llegaba el murmullo de los obreros que se despedían, camino de sus casas. —A usted se lo confío —le dije a Soares al cabo de un rato —al comité de fábrica. Hagan un plan, preséntenlo a Alipino y a los demás, y lo probaremos. Pero medítelo bien, Joao. ¿Qué va a hacer con toda esa gente si tiene capacidad para producir cuarenta lavaplatos al mes y solo vende un puñado? Es posible que la economía tarde años en recuperarse. “Es mucho más fácil —pensé para mí— lanzar la piedra que ser ventana”.
Joao fue hacia su domicilio en las cercanías de Sáo Paulo, casa que no podría haber imaginado poseer cuando, a los nueve años, era un niño flaco que vendía helados y cacahuetes en el estadio de Maracaná en Río, para contribuir al sustento de su familia. – Pasó toda la noche meditando un plan. Siguió pensando en eso durante todo el día siguiente, sábado, y también el domingo. Semco representaba su vida. En exceso, ya que su constante presencia en la fábrica era una de las razones de que un año antes hubiera fracasado su matrimonio.
Joao recordó la sucesión de horribles fábricas en donde había trabajado antes de ingresar en Semco. En una los aseos tenían puertas solo hasta media altura para que los obreros no pudieran ocultarse de los capataces. En otra se perdía el salario de todo el día por llegar un simple minuto tarde. Dando vueltas en su pequeño dormitorio, pensó cuán diferente era su vida ahora. Recordó la primera reunión de su comité de fábrica, cuando sus compañeros y él se sentían demasiado cohibidos para hablar. Y todo lo que habían logrado: seguro médico, desayunos gratuitos, horario flexible y lo que es más importante, la sensación embriagadora de la autogestión, casi inexistente en las fábricas convencionales. Mucho era lo conseguido por los trabajadores de la fábrica de equipos de servicios alimentarios, se dijo Joao. Y entonces, había encontrado la solución.
El lunes llegó a Ipiranga, reunió a los ciento cincuenta trabajadores en el centro de la planta y les dijo que tenía una idea Podían salvar la fábrica y sus puestos de trabajo. Los obreros reducirían voluntariamente sus salarios en un 30 por ciento y renunciarían a un aumento del 10 por ciento que se les había prometido. Prescindirían también de las comidas subvencionadas, del plus de transporte y de otros beneficios. Esta era la parte convencional del plan. Luego llegaba el meollo de la cuestión: los obreros se encargarían de todos los servicios que en la fábrica prestaban contratistas ajenos, reduciendo así los costes de la empresa. En la cafetería, dijo Soares, los trabajadores comprarían los víveres y los cocinarían. Asumirían la vigilancia de las puertas y limpiarían oficinas y talleres al terminar la jornada laboral. Entregarían a los clientes los productos terminados y venderían piezas de repuesto en restaurantes y hoteles. A cambio, los empleados compartirían con la dirección la autoridad para dirigir la fábrica, tomando conjuntamente todas las decisiones empresariales, como garantía de que su sacrificio no sería en vano. Todas las estrategias, políticas e de inversiones —cada cheque que se pagase— exigirían la aprobación tanto de los jefes como de los obreros. Ah, sí, y los jefes accederían a una reducción salarial del 40 por ciento. —En beneficio de nuestra moral —añadió Joao.
Cuando acabó de explicar el plan, sus compañeros callaron. Entonces habló una mujer. —¿Limpiar los aseos? De ninguna manera. Jamás lo he hecho y no voy a empezar ahora. —Yo seré el primero en limpiar aseos —declaró Joao—. No hay nada malo en dedicar media hora al día a limpiar los aseos. Y las oficinas también. Fijaos, con este plan la empresa no tendrá que prescindir de nadie. No habrá despidos.
Cuando se procedió a la votación, se alzaron más de 100 manos en signo de aprobación. Como podía esperarse, los responsables de la fábrica no se mostraron en modo alguno entusiasmados con la idea de Joao, pero poco a poco se animaron. Alipio pensaba ya en trabajar por su cuenta y en aplicar pronto un programa como el de la “Mula sin cabeza”, quedándose sin trabajo por segunda vez en tan solo unos cuantos años.
Se negociaron algunos cambios. Los ejecutivos aceptaron la reducción salarial del 40 por ciento, pero solo durante los dos primeros meses, y un 30 por ciento después. Las reducciones fueron aplicadas al estilo de Robin Hood: para proteger a los trabajadores de menos ingresos y —siempre optimistas— garantizaron a los empleados un pago adicional de participación en beneficios del 15 por ciento, además del 23 por ciento del programa Semcopar (Semco repartía beneficios entre los empleados). Y de ese modo, Semco tuvo su primera experiencia de gestión compartida.
Al cabo de tan sólo un mes, apenas podíamos creer los resultados. Los trabajadores habían ahorrado tanto que invocaron la cláusula de participación adicional en beneficios; eso ayudó a compensar la disminución de salarios. El segundo mes fue aún mejor. Y hacia el final del tercer mes, los salarios de los trabajadores habían vuelto a la normalidad. Las ventas de lavaplatos se estabilizaron en torno a doce al mes, cifra difícilmente espectacular, pero la fábrica vendía más piezas que antes”
Conclusiones
Las empresas autoorganizadas sufren exactamente igual que las jerárquicas cuando de una crisis se trata. ¿Por qué suelen dar mejores resultados? Porque se basan en la inteligencia compartida a la hora de tomar decisiones, las personas sienten que son parte de la solución y permite una mayor involucración y motivación.
Ahora, todas las empresas van a tener que hacer cambios, la estrategia que todas tuvieran en la cabeza se ha caído y toca adaptarse a los cambios. Agile es eso, adaptación continua a los cambios y, precisamente, vivimos una época de cambios continuos. Pero para que funcione, no vale solo con lanzar el problema, se trata de ser transparentes y de comunicar el problema de manera abierta y responsable. Cuando se trata de supervivencia y del bien común, las personas sacan lo mejor de sí mismas.
Y tú, ¿cómo vas a superar esta crisis?
