¿Están empoderados realmente los equipos de los empresas? Uno de los dilemas que se están planteando muchas empresa es cómo podemos empoderar a los equipos para que sean más autónomos, y por tanto, más productivos. Hace tiempo hablamos con Ramón Cabezas sobre este tema y él nos comentaba que las personas ya están empoderadas. Cuándo llegan a su casa pueden tomar decisiones: con quién casarse, tener hijos, las vacaciones o comprarse una casa. Estas decisiones marcan su vida y las toman con libertad, responsabilidad y transparencia. Si tenemos personas capaces de tomar decisiones en su casa, ¿por qué no pueden hacerlo en las empresas?
Ramón nos contaba que el problema era que cuando pasábamos los tornos todo ese poder que traíamos de casa se perdía. Y nos lanzaba la pregunta, ¿por qué no empezamos quitando los tornos?
Triángulo de las empresas
Actualmente trabajo en la empresa NeuronForest. En NeuronForest, desarrollamos la teoría del triángulo de la cultura de empresa.
Este triángulo refleja la relación directa entre la responsabilidad, la libertad y la transparencia. Si queremos equipos que demuestren una alta responsabilidad, entonces tendremos que darles mucha capacidad de decisión y una transparencia radical para que puedan tomar esas decisiones. Si los equipos no pueden tomar apenas decisiones, la libertad es baja, entonces no tendremos equipos que demuestren responsabilidad. Cuidado, dar libertad sin transparencia tampoco funciona, si nos falta información seguramente no tomemos las mejores decisiones y rápidamente abandonemos la idea de dar mayor autonomía a los equipos.
La responsabilidad es una consecuencia de la cantidad de decisiones que tomamos. No podemos exigir responsabilidad cuando nuestra posibilidad de tomar decisiones es bajo. Por eso, cuando llegamos a casa y somos libres para tomar nuestras propias decisiones, las asumimos con responsabilidad. Y recuerda, a mayor responsabilidad, mayor motivación.
¿Qué puedes decidir en tu empresa?
Muchos de nosotros hemos trabajado con equipos que calificariamos de “responsables”, y seguramente esos equipos no tenían capacidad de decisión. Cuando hablamos de capacidad de decisión nos referimos a: cuando cogernos las vacaciones, dónde sentarnos, que herramientas utilizar o incluso el salario a percibir. Para poder tomar estas decisiones, necesitamos transparencia, sin la información necesaria será difícil acertar. Por ejemplo, si me tomo tres meses de vacaciones quizás mi cliente no esté muy contento porque en el contrato le prometimos un entregable en un mes.
Otro ejemplo, podemos decidir asignarnos un salario de 1 millón de € al mes. Al no saber lo que la empresa gana por nosotros, el salario puede ser cualquier cantidad. En la mayoría de empresas el salario final es una lucha entre empresa y trabajador por ver quién gana más. Al transparentar los márgenes, inversiones, gastos … las personas son más conscientes de lo que se puede ganar. Esto nos lo contaba la Ricardo Semler en su libro Radical. Hicieron un experimento, le preguntaron a los empleados cuánto creían que ganaba la empresa con ellos. Las respuestas oscilaban entre un 20 y un 30 por ciento, cuando la realidad estaba entre un 7 y un 8 por ciento. ¡Por eso había que ser transparentes!
Tomar decisiones es mucho más que decidir cómo programar, estamos hablando de cualquier decisión que te pueda afectar en la empresa.
¿Obediencia o responsabilidad?
Hay equipos que tienen una baja libertad y parece que demuestren una alta responsabilidad. Se les pide que tengan un determinado desarrollo en una fecha, y a pesar de que no han participado de la decisión, cumplen. Debemos entender la diferencia entre obediencia y responsabilidad. Una persona puede ser muy obediente y responder ante lo que un responsable le pide, pero no asumirá la responsabilidad. De hecho, es bastante habitual que acabe quejándose en desayunos o almuerzos por cómo gestiona su jefe y lo mal que se hacen las cosas. ¿Es esta la actitud que queremos en la empresa?
La responsabilidad nace tras una toma de decisión. Somos responsables de lo que decidimos no de lo que otros deciden por nosotros. Muchos jefes quiere que su equipo sean obedientes y que realicen el plan maestro que tienen en la cabeza. Esta manera de gestionar funcionaba muy bien en el entorno industrial en la época Taylor y Ford. Cada vez que subíamos un escalón jerárquico, esa persona tenía más conocimiento que el escalón anterior, siendo el CEO el que mejor conocía su empresa.
En el mundo de la gestión del conocimiento, dónde tenemos entornos creativos o complejos, los equipos tienen más conocimientos que sus jefes. Por tanto, gestionar en base a un plan maestro y obediencia ciega es complicado que funcione. Muchos CEOs de empresas tecnológicas no entienden bien cómo funcionan los equipos porque está muy desapegado de ellos y apenas conversan.
Cultura de la desconfianza
Las organizaciones tienen una cultura basada en la desconfianza. En el momento que contratan a una persona, la estrategia es: “voy a pensar mal de tí, y voy a actuar pensando que me vas a robar o me vas a engañar: voy a poner tornos, llaves en los armarios, permisos y controles de acceso a toda la información o áreas de la compañía”. Esto es lo que se deduce de las miles de reglas que una organización dispone.
Con el tiempo, si el trabajador demuestra que es digno de confianza, se le dará acceso a todo aquello. Por tanto, partimos de la premisa de que el empleado hay que desconfiar de él. Es decir, contratamos a personas de las que no podemos confiar para embarcarse en la aventura de nuestra empresa.
Actualmente trabajo en la empresa NeuronForest, que creamos hace un año. Poco después de crear la organización, mi compañera Carolina Salvador y Andrea Castanho se sumaron a la aventura. Cuando me senté con ellas para contarles lo que hacíamos, les dije que no podía pagarles nada dado que solo teníamos un par de clientes y nos daba justo para pagar nuestras nóminas. Para demostrarles que no les engañaba, les di acceso el primer día a todas las cuentas de la empresa, facturas, material, presentaciones, propuestas de cliente… todo. Ellas percibieron esa decisión como un gesto de transparencia y de confianza. “Esta persona no me está engañando porque me ha enseñado todo lo que ocurre en la empresa”. A partir de ahí, se pusieron manos a la obra para conseguir nuevos clientes que le sirvieran a ellas para ganar dinero.
¿Cuántas veces aceptamos una propuesta de una empresa y no entendemos si hemos dicho un salario adecuado? ¿Habré pedido menos de lo que cobran en la empresa? Falta mucha transparencia para entenderlo, y mientras más sospechamos, menos rendimos.
Bonus o reparto de beneficios
Si somos responsables es porque tomamos decisiones, pero para tomar decisiones, debemos de ser afectados por las mismas. Para ello, cuando apostamos por estos modelos de transparencia, libertad y responsabilidad, necesitamos hacer partícipes a las personas. Para ello, repartimos los beneficios, ya que si todos somos responsables, la responsabilidad se paga. Si tomamos decisiones buenas, ganaremos más valor y por tanto todos ganaremos más dinero.
El reparto de beneficios, habilita en las empresas a que actuemos cuando un compañero toma decisiones contrarias a la empresa. Incluso aquellas que van en contra de los valores de la compañía.Este tipo de actitudes en las empresas tradicionales no suelen ocurrir por la sensación general de que la empresa se está forrando a nuestra costa y todo aquello que le «robemos» no importa.
Pero no debemos confundir beneficios con un bonus de empresa. Los bonus son motivadores extrínsecos y generalmente conducen a un desastre en el comportamiento humano. El reparto de beneficios es algo colectivo, es más justo porque ataca directamente a los resultados de la empresa y hace a alinear a las personas con sus decisiones con respecto al balance de cuentas de la misma.
Quitar los tornos
Si quieres conseguir empleados más motivados y que actúen de manera más responsable solo te un camino: dejarles tomar decisiones. Para ello, analiza qué decisiones toman y cuáles pueden tomar. Hacer partícipes a las personas y dejarles actuar, y para ello, transparentar los números de la empresa. En ese punto, toca repartir parte de los beneficios, todos sumamos y todos ganamos.
Y ahora… ¿te atreves a quitar los tornos?
