Tu empresa no confía en los empleados… ¡Y lo sabes!

Una de las prácticas más habituales en las organizaciones actuales es la definición y puesta en marcha de los valores de la compañía. Esta práctica se puso de moda hace unos años y hoy en día la usan muchísimas de las empresas que conozco o en las que he podido trabajar. Definir tus valores puede ser un buen ejercicio para entender dónde estamos y qué queremos conseguir en la organización. Sin embargo, las empresas que promueven culturas de autoorganización van más allá, y se centran en la naturaleza humana: ¿la gente es buena o es mala?

Hoy en día, la mayoría de empresas están constituidas bajo una jerarquía más o menos fuerte. Además, dotamos a esta jerarquía de una serie de herramientas de control, delimitaciones y filtrado de información. Este tipo de prácticas nacen por la creencia que tenemos sobre las personas en el trabajo: no confiamos en ellas. Frederic Laloux escribió una serie de supuestos que reflejan la opinión que los empleados creen que sus jefes tienen de ellos, especialmente, en compañías jerárquicas o tradicionales. 

¿Cómo creemos que son las personas?

Estos supuestos van mucho más allá de los valores de la compañía, están relacionados con la naturaleza humana, con cómo creemos que son las personas que nos rodean. Os escribo los supuestos tal cual aparecen en el estudio de Laloux:

• Los trabajadores son irresponsables. Si no se les vigila, no trabajarán con eficiencia. 
• Los trabajadores trabajan principalmente por dinero. Harán lo que sea para obtener tanto dinero como sea posible.
• Los trabajadores ponen sus propios intereses por encima de lo que es mejor para la organización. Son egoístas. 
• Los trabajadores trabajan  mejor y son eficientes si tienen que cumplir con una tarea simple y repetitiva. 
• Los trabajadores no son capaces de tomar buenas decisiones sobre asuntos importantes que afecten a la marcha económica de la empresa. Los que son buenos para tomar este tipo de decisiones son los jefes. 
• Los trabajadores no quieren ser responsables de sus acciones o de las decisiones que afectan al desempeño de la organización. 
• Los trabajadores necesitan cuidado y protección, así como los niños necesitan cuidado de sus padres. 
• Se debería compensar a los trabajadores por hora, o por el número de “piezas” que producen. A los jefes, debería pagárseles un salario y deberían recibir un bonus y acciones de la empresa. 
• Los trabajadores son como piezas intercambiables de una máquina. Un “buen” trabajador es bastante parecido a cualquier otro “buen” trabajador. 
• Es necesario decir a los trabajadores qué deben hacer, cuándo hacerlo y cómo. Los jefes deben hacer que rindan cuentas de sus resultados. 

¿Parecen muy duros verdad? Lo estudiamos…

Sin embargo, hemos construído las prácticas de gestión de las empresas basadas en estos supuestos. Sé lo que estás pensando: “Uff, yo no pienso eso de mi empresa”. En ese caso, vamos a reflexionar sobre algunas cuestiones: 

• ¿Por qué hay tornos en las puertas?
• ¿Por qué tenemos que imputar?
• ¿Por qué los armarios tienen llaves?
• ¿Por qué no tenemos acceso a los números de la empresa? ¿Cuánto facturan por nosotros? ¿Salarios? 
• ¿Por qué tenemos que pedir permiso para ir a un curso?
• ¿Por qué nos tienen que aprobar las vacaciones? 
• ¿Por qué tenemos que trabajar con compañeros impuestos?
• ¿Por qué no podemos elegir el proyecto o la tarea que más nos guste hacer que aporte valor a la empresa? 
• ¿Por qué no podemos decidir nuestro horario? 

El mensaje subyacente es sencillo: no confiamos en las personas. Y esta premisa hace que las empresas necesiten jerarquía, control, y se limite el acceso a la información ¿Tiene sentido hablar de organizaciones autogestionadas por los empleados sin jefes? Lanzar una estrategia para generar autoorganización empresarial cuando no confiamos en las personas no tendría sentido. Es duro pero, si nos fijamos, esta manera de ver a las personas trasciende de “los valores de la empresa”. Podemos tener unos valores maravillosos, pero si pensamos que las personas son malas, no podremos tener prácticas organizativas potentes. 

McGregor ya nos advirtió

En los años 60, Douglas McGregor hizo un estudio en el que divide a las personas entre las tipo X y las tipo Y. Las X son vagas, egoístas y poco fiables, por tanto, hay que controlarlas con un management muy duro y al estilo de Taylor. Por otro lado, las Y son personas a las que les gusta su trabajo, se esfuerzan y son confiables. Las personas Y necesitan motivación y espacio para tomar decisiones. 

La conclusión que muchos obtuvieron de McGregor es que, dependiendo del tipo de trabajador que tengas, debes actuar en consecuencia. Sin embargo, McGregor lo que trataba de enseñarnos era que no hay personas X, sino personas Y mal ubicadas.  Cuando la cultura de la compañía se enfoca en la desconfianza, generas personas en las que no puedes confiar y esto retroalimenta la idea de que las personas son vagas. Las personas no son vagas, se comportan como tal dentro de una cultura de desconfianza. 

Efectivamente, hemos creado las reglas del juego pensando que las personas no son de fiar, cuando realmente las personas no son de fiar por culpa de las reglas del juego. Esta paradoja es curiosa. Creamos reglas porque no nos fiamos de las personas, y acabamos rodeados de personas de las que no nos podemos fiar. 

Saliendo del bucle

La cultura que queremos tener define nuestras reglas y nuestras reglas definen la cultura que acabamos teniendo. Para salir de este bucle, la única manera es dar un salto hacia delante, confiar en las personas y empezar a cambiar las reglas de la compañía. 

Por ejemplo, el otro día en LinkedIn hablamos de la empresa 10Pines. Esta compañía es autoorganizada en todas sus áreas, de hecho, los empleados (llamados pinos y pinas) pueden llegar a decidir abandonar un proyecto si no se alinea con su cultura. Una de las características de esta empresa es que los empleados deciden cuántas horas trabajan, su horario y desde dónde trabajarán. Tienen la responsabilidad, la libertad y la transparencia necesaria para poder trabajar, es decir, se confía en su criterio. 

El otro día hablaba con uno de los fundadores y le preguntaba cómo controlan que la gente no se “escaquea”. Y me dijo, nosotros asumimos que no ocurre, y confiamos en las personas. No ponemos ningún mecanismo porque creemos que hay tanta transparencia, que los propios compañeros regulan todo lo que ocurre. 

Pensar de esta manera les libera. Si ellos supusieran que las personas les van a engañar, entonces tendrían que empezar a crear reglas y contratar jefes que controlasen  que se cumplieran. Al crecer, tendremos que generar más reglas, más jefes… Por eso, en organizaciones donde partimos de la desconfianza, tiene sentido que exista una jerarquía piramidal. Tiene sentido que creemos departamentos de control y que la información sea limitada para evitar “fugas”. Y existe confianza en ciertos puestos directivos, pero es una relación: “confío en tí si me lo demuestras primero”. este tipo de empresas nunca les va a cuadrar la autoorganización, porque en su ADN gobierna la desconfianza. 

¿Y si asumimos que podemos confiar en ellos?

No podemos saber si las personas con las que contaremos en la organización nos robarán, si serán malas personas y se aprovecharán de nosotros ni si serán responsables para tomar decisiones. La realidad es esa: no sabremos cómo serán. 

Para variar, podemos asumir, de base, que serán personas responsables en las que podemos confiar. Una empresa con prácticas de autoorganización tenían el siguiente “manifiesto” según nos contaba Laloux: 

• A las personas se las considera buenas de manera sistemática (fiables, automotivadas, dignas de confianza, inteligentes). 
• Sin felicidad no podemos esperar que haya un buen cumplimiento en el trabajo: para ser felices debemos estar motivados. Para estar motivados, debemos ser responsables. Para ser responsables, debemos entender por qué y para quién trabajamos, y debemos ser libres de decidir cómo lo hacemos. 
• El valor se crea en el taller: los operarios del taller elaboran los productos; en el mejor de los casos, el CEO y el personal están para apoyarles, y en el peor de los casos, son distracciones costosas.

En una empresa con este manifiesto, es fácil optar por modelos de autoorganización dónde los empleados tomen decisiones importantes. 

Y aquí está la clave, la moda de definir valores en las empresas está muy bien, pero apenas se toman decisiones en base a los valores. Se habla de los valores en conversaciones de pasillo cuando vemos que nuestra cultura no los cumple, sin embargo, si los sacamos a la luz en un debate, nos tratan por locos. Haz la prueba, y en una reunión dí: “pero esta decisión va en contra de nuestros valores”, ¿cuántas carcajadas crees que aprecerán? 

En las empresas autoorganizadas huyen de esa moda y trabajan mucho su visión de las personas. Por eso, muchas de ellas empiezan a crear experimentos orientados a dotar a las personas de libertad para tomar decisiones y, por supuesto,  a exigir responsabilidad a cambio. Por ejemplo, si vamos a transparentar información, se puede empezar con las cuentas de los equipos, después los salarios y acabamos por transparentar las evaluaciones del desempeño. La autoorganización es un camino que no termina, porque llevas a la organización a un punto en el que hay que adaptarse continuamente, y por tanto, hay que ir resolviendo los nuevos problemas que aparecen entre todos. La clave no es determinar cómo será la empresa cuando nos autoorganicemos, sino transparentar los problemas hacia las personas y esperar que se resuelvan. Sé que suena lanzarse a una piscina sin agua, pero si crees en las personas de verdad, no te va a costar tanto. 

La inteligencia colectiva

Hace no mucho, un CEO de una startup me preguntaba cómo creía que debíamos decidir a quién hacer responsable de un área concreta de la empresa. Le dije que pensara en dejar la decisión a las personas que iban a estar “por debajo”. Entonces, me hizo la siguiente pregunta: ¿cuánto tiempo puede una compañía esperar mientras estas personas se equivocan porque han elegido a un amigo?

Este tipo de situaciones son difíciles, pero tenemos que creer en la idea de la inteligencia colectiva: Entre todos lo podemos resolver. Para poder apoyarte en la inteligencia colectiva, hay que dejar que las personas tomen decisiones, que haya transparencia para poder tomar todas estas decisiones y dejar espacio. Puede que un grupo seleccione a un responsable que es su amigo, pero, al final, todos responderán por los resultados de esa decisión.  

Y tú, ¿crees en las personas de tu organización?