agile, Organizaciones Diferentes

Parecer Agile vende más que ser Agile

Agile es una moda, nos guste o no, “hay miles de agilistas” que salen de debajo de las piedras. Hay quienes llevan mucho tiempo, quienes lo interiorizan y quienes además de hacerlo se lo curran mucho y también los hay que lo único que han hecho es subirse a lo que ellos consideran una máquina de hacer dinero. Los que de verdad lo llevan dentro predican con los valores y tratan de ser un ejemplo. ¡Pero esto no vende!

Es así, a través de mi experiencia he acompañado a muchas organizaciones para darme cuenta qué Agile no deja de ser un postureo mientras que los agilistas que se lo creen acaban pasándolo mal. O convivimos con el postureo o sufrimos demasiado, no nos queda otra.

Agile tiene valores, y tiene principios, pero las compañías tienen intereses y a veces no todo cuadra. Los agilistas que van a organizaciones a transformarlas y les hablan de Agile lo tienen realmente difícil. O adaptas el mensaje o no consigues llegar, pero si lo adaptas, muchas veces no es Agile.

Una vez me dijo un comercial “Agile está muy bien en USA, pero en España el mercado es diferente”. En parte tiene razón, y puedes tratar de convencerle de que el mundo es global y que todos competimos, sin embargo vas con un mensaje Agile y no te compran. Vende el postureo, el waterfall con cambios gratis.

Vende más un Kudobox que un cambio organizacional donde los managers van a “perder” su cuota de poder porque los equipos ahora tienen más autoorganización. No vende la idea de Jeff Sutherland de despedir a los managers intermedios cuando no colaboran, pero sí que vende el decir que los equipos van a ser de “alto rendimiento”. ¿Quién no quiere un equipo de alto rendimiento? Es más ¿Quién no quiere que algo sea de alto rendimiento?, una tostadora de alto rendimiento ¡Deme tres!.

 

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Maximizar valor vende, pero no vende las implicaciones que ello tiene. Para poder maximizar hay que eliminar o reducir lo que no aporta valor y se debe potenciar lo que sí, en definitiva reducir el desperdicio a su mínima expresión. ¿Y si lo que no aporta valor supone cambiar a personas que no quieren hacerlo?

Vende más dar una fecha, un precio y un alcance que explicar que el software es complejo y que no sabemos cuando va a estar terminado el trabajo. Vende más un Sprint 0 que oculta un análisis funcional completo que entender que la inspección y la adaptación son la clave del desarrollo software. O es mejor introducir figuras de QA a saco y luego tratar de llegar a una fecha como sea acumulando deuda técnica que explicar que la calidad a largo plazo mejora nuestro software y que si algo no cumple los criterios de calidad no subirá a producción.

En el fondo, Tobias Mayer dio en la clave en su libro “Por un Scrum Popular”. Cuando te contratan para implantar Agile solo quieren que los equipos cambien, los ven como grupos de personas vagos que no ayudan a la organización. Sin embargo, muchas veces estas personas actúan así por los managers que los gestionan. Cuando vas a trabajar con esos managers es el momento en el que el Agile Coach sobra, genera mucho ruido, y ahí fue cuando Tobias Mayer decidió que dejaba la consultoría; Seguramente se cansó de que su trabajo no tuviera impacto.

Sinceramente, esta ola que no para de crecer nos beneficia a los agilistas. Hay mucho trabajo, muchas oportunidades y muchas ganas de querer hacer Agile. El problema es cuando te metes en esos clientes y empiezas a tener debates de este estilo “es que no somos puristas, cogemos lo que queremos”. No conozco a nadie que no haga eso en su día a día. La pregunta es, si quieres implantar un framework como puede ser Scrum ¿Por qué no lo implantas de manera completa? Quizás sea porque la organización tiene deficiencias que no queremos superar o afrontar y preferimos salir al paso con un discurso moderado “no hay que ser radical, cogemos lo que nos funciona, vamos paso a paso”.

Las organizaciones actuales están embebidas en lo que llamamos Transformación Digital. Muchas creen que cambiando sus herramientas o actualizando su tecnología tendrán suficiente. Pero no, el cambio tiene que ser cultural. Permitir el error porque es aprendizaje, tener una cultura de libertad donde las personas sacan lo mejor de sí mismas. Incluso empezar a tener más transparencia, empresas que se llegan a atrever a publicar los salarios o las agendas de los managers. Cuando nada se oculta, desaparece el miedo que genera la opacidad.

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Un cambio cultural requiere dar protagonismos a los equipos para que sean más autoorganizados y multidisciplinares. Multidisciplinar significa que todas las personas que hacen falta están en el equipo para reducir las dependencias. Para que esto ocurra tenemos que abordar un cambio organizacional que lo permita, de estructuras funcionales rígidas a estructuras basadas en equipos.

¿Qué hacemos con los managers? Aparte de lo que dice Jeff Sutherland de despedirlos, los managers tienen que transformar su manera de funcionar hacia una gestión Management 3.0. Os dejo este artículo de Alberto Serrano que lo explica bien.

Otro de los aspectos que vende mucho es hablar de velocidad para saber cómo de productivo es un equipo en vez de hablar de cuánto valor entrega ese equipo. Los KPIs de negocio no venden porque nos dan miedo, es mejor medir lo productivo que son los equipos porque tenemos una visión de ellos negativa, son vagos. Ponernos objetivos de negocio y asociar salarios a ello es arriesgado pero es parte del cambio cuando entiendes que tu usuario valora el software que le ayuda y no el software en fecha.

Por tanto, hablamos de Transformación Cultural, Transformación Organizacional, Transformación de Management, Transformación de Mediciones… ¿Cuándo alguien te habló de Agile te habló de todo esto o solo te dije que irías tan rápido como un F-16?.

Diferenciar el que parece Agile del que realmente lo lleva dentro es muy complicado. Seguramente en mis inicios en este mundo metí la pata mil veces y con perspectiva veo en qué me equivocaba. Lo importante es que las organizaciones están aprendiendo y rápido. Ya he visto a dos empresas rechazar Scrum Master porque los identificaban como Jefes de Proyecto y pedir gente que de verdad supiera.

El mundo está cambiando, lo que hoy te funciona con postureo, mañana marcará quien has sido. Si solo te centras en sobrevivir en un cliente en vez de ayudarle a cambiar entonces difícilmente serás una persona confiable. Admiro enormemente a los agilistas que anteponen sus valores de honestidad a una venta y que son capaces de no trabajar con un cliente si no ven una opción de éxito. Prefieren hacer bien las cosas a tener una facturación inmensa, y no venden su profesionalidad. Para mí esas son las personas que cambiarán el mundo de verdad.

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