¿Dónde está mi dinero?

Hace años trabajé para un gran banco durante varias semanas. Una de las herramientas que introdujimos es el Lean Canvas, un marco de referencia que se utiliza para analizar en un equipo diferentes aspectos clave: propuesta de valor, usuarios, canales de venta, problemas y soluciones… y lo más importante: fuentes de ingreso y plan de costes. Es clave, en cualquier equipo, entender cómo se va a financiar y cómo se va a usar el dinero de cara a una potencial rentabilidad. 

En este banco declinaron el apartado de “ingresos”, los equipos no tenían que explicar de dónde proceden los ingresos. El motivo era sencillo: estaban tan alejados del negocio que ellos recibían una financiación para hacer el proyecto que se les había encargado, no tenían que preocuparse. Una mentalidad muy tradicional donde, lo importante, es ejecutar el proyecto en vez de medir valor. 

En este tipo de equipos, usar Scrum puede ser un error, ya que su función es maximizar valor pero, sin conocer cómo se gestiona el dinero, es imposible. ¿Dónde está el dinero?

En búsqueda del dinero

Un equipo debe ser consciente del resultado que está provocando. Muchas veces vemos a equipos que están muy orgullosos del software que desarrollan pero que sus mayores están descontentos por el resultado económico o de inversión que se ha producido. Es un problema de falta de transparencia y de consciencia. Los equipos suelen ignorar las métricas reales por las cuales se le está midiendo el éxito. Esto hace que el propio equipo no tome decisiones alineadas a la métrica que realmente le va a indicar el resultado y el valor. ¡Estamos desalineados con el negocio y con la empresa!

Las métricas económicas deben estar sobre la mesa si es con ella con las que vamos a valorar el resultado del equipo. Evidentemente, se nos hace muy difícil el tomar decisiones operativas diarias con respecto al estado de la bolsa y de los stock options de la organización. Pero también debemos de entender que ignorar esos resultados económicos no ayuda a una buena fluidez dentro del equipo.

Propuesta de Scrum

Hace muchos años el CEO de una empresa me preguntó si en un Sprint Review podíamos introducir métricas de negocio.  En ese momento se me llenó la cara de felicidad. Es precisamente una de las decisiones más importantes a la hora de afrontar una Sprint Review. La Sprint Review es un momento clave para entender el devenir del producto, si su impacto merece la pena, y este impacto muchas veces se traduce en dinero. 

El gran reto de los equipos Scrum  consiste en tener equipos orientados a ese impacto en negocio, apoyado por métricas que nos ayuden a entender la situación. Pero para que podamos tener métricas de negocio y poder impactar sobre ellas necesitamos a personas que no son de software dentro del equipo como: negocio, marketing, financiero y cualquier otra área que participe de estas métricas. 

Esto nos plantea un cambio estructural muy grande que pocas empresas están dispuestas a afrontar. Debido a las pocas ganas de cambio, esto hace que muchos equipos Scrum apenas tengan éxito o cuyo impacto negocio sea muy pequeño con respecto a la inversión que se hace en todo el marco de trabajo. 

La propuesta Scrum tiene sentido pero siempre que una organización esté dispuesta a pagar un alto precio que es el de reestructurar su organización con el ánimo de tener equipos end-2-end orientados a negocio. 

¿De qué nos sirve tener departamentos funcionales si para poder obtener valor e impacto vamos a tener que estar continuamente reuniéndonos y colaborando? ¡Demasiada burocracia!

Este es el motivo por el que las empresas ven Scrum como una herramienta alejada de la realidad cuando es todo lo contrario es una propuesta muy realista de cómo deberíamos de hacer las cosas si quisiéramos maximizar valor. 

¿Crees que los equipos scrum necesitan una reestructuración para poder entregar?