Craig Larman es un ingeniero informático que se ha especializado en el asesoramiento y consultoría de empresas. Es el creador de LeSS (Large Scale Scrum), uno de los marcos de escalado de Scrum más reconocidos. Larman promulgó hace años las Leyes de Larman sobre el comportamiento organizacional, que tratan de hacernos entender cómo funcionan las empresas cuando se plantea una transformación del tipo que sea.
Recordemos que las organizaciones son sistemas vivos compuestos por muchas personas que interactúan y trabajan unidas. Larman llevaba años estudiando organizaciones y promulgó estas leyes en base a su experiencia. Analizamos cada una de ellas.
1. Las organizaciones están implícitamente optimizadas para evitar el cambio del status quo de las posiciones y estructuras de poder de los mandos medios, los de primera línea y de “especialistas”.
Muchas veces, cuando hablo con una empresa, me preguntan si lo están haciendo bien. Es bastante habitual que busquen la aprobación, para saber si han implantado bien Scrum o si su organización es ágil de alguna manera. En las últimas organizaciones con las que hemos colaborado , hemos descubierto que el número de managers y gestores es muy elevado. Cuando analizamos de manera profunda, nos damos cuenta de que, ante la falta de confianza, se ha decidido crear puestos intermedios que garanticen que las cosas ocurren, que el trabajo se completa y que los clientes reciben lo firmado.
Sin embargo, las empresas sienten que algo no está funcionando y que necesitan pensar diferente. El gran problema es que la empresa se va optimizando para que los managers mantengan su “poder”. De hecho, si despidiéramos a los managers, la empresa se hundiría por la alta dependencia que hay de ellos.
Por tanto, plantear un cambio “radical” de managers no debe ser de extrañar. Sin una ruptura clara de estas estructuras de poder, no veremos unos cambios tangibles e indiscutibles de que estamos consiguiendo una empresa más ágil, capaz de entregar más valor.
2. Como corolario de (1), cualquier iniciativa de cambio será reducida a redefinir o sobrecargar la nueva terminología para que signifique básicamente lo mismo que el status quo.
Una de las modas de los últimos años es el modelo Spotify. Este modelo, promovido por Henry Knives, nunca fue utilizado por Spotify, sin embargo ha calado en muchas empresas que tratan de imitarlo.
En teoría, este modelo combina Squads (que podrían ser Scrum, Kanban u otro) con equipos transversales orientados a una especialidad concreta.
El gran problema de este modelo es que sigue promoviendo una estructura matricial, es decir, combinar equipos de trabajo cuyos miembros tienen dos responsables: el de su especialidad y el de su equipo (Product Owner). Esto se asemeja mucho a los modelos tradicionales, lo que hace que encaje muy bien en las empresas, pero que provoca que nada cambie.
Por eso, muchas empresas que apuestan por este modelo no perciben un cambio real en la entrega de valor, porque en la práctica solo ha cambiado el título de su despacho. Larman ha vivido esto durante años y, de ahí, la segunda ley: cualquier iniciativa acaba por ser un mero cambio de nombres.
3. Como corolario de (1), cualquier iniciativa de cambio será ridiculizada como “purista”, “teórica”, “revolucionaria”, “religión”, y “necesitada de una customización pragmática para preocupaciones locales” — que desvía de atender las debilidades y el status quo del manager/especialista.
Una de las partes más interesantes de las Leyes de Larman. Si hay una palabra que más rabia me dé escuchar es “talibán”, o cualquier de sus variantes: purista, teórico, radical… Scrum destapa muy rápido las carencias organizativas que impiden entregar valor. Todo puede trabajarse, pero requiere cambiar y esto no es tan sencillo. Por tanto, matamos al mensajero antes de analizar el mensaje.
En muchas organizaciones, se entiende Scrum como una moda para desarrollar software, sin interiorizar que la propuesta es mucho más profunda y va más allá de una técnica.
En todos los sitios en los que he escuchado la palabra “radical”, “talibán”, “purista” etc, dirigida a todos aquellos que hemos pretendido sentar unas bases sólidas de Scrum, eran los sitios con mayores carencias y más necesitados de un cambio interno. Por tanto, se trataba de ridiculizar cualquier iniciativa de cambio que atentara contra el status quo de manager o de persona de renombre dentro de la organización.
La palabra “pragmatismo” es muy usada por las organizaciones. Ser pragmático es una manera de decir “no queremos cambiar”, porque es más fácil seguir como estamos y cambiar nombres chachis.
4. Como corolario de la (1), si luego del cambio algunos managers o especialistas son desplazados, ellos se convierten en “coaches/entrenadores” para el cambio, frecuentemente reforzando (2) y (3).
Este punto puede parecer raro, pero es bastante habitual. Las empresas necesitan transformarse, ser competitivas en el mundo digital. Si superan el punto 1, 2 y 3, algunos managers serán desplazados o despedidos, esto provoca que cambien de aires. Estas personas se volverán pro-cambio, pero para que nada cambie.
En mi caso, he visto a compañeros que querían ser managers, reconvertirse a coaches al calor de la “ola Agile”. Eso no sería problema si no fuera porque la actitud general era establecer relaciones con los jefes, para tratar de que nada cambie. Al final, aparece la supervivencia personal, que se antepone a la supervivencia de la empresa.
5. La cultura sigue a la estructura (Culture follows structure). En organizaciones pequeñas, la estructura sigue a la cultura.
Las estructuras organizativas marcan la toma de decisiones en una empresa, y esto marca la cultura que realmente tienes. En su día, estudiamos 35 estructuras organizativas claves para entender una empresa. Las estructuras reflejan cómo se toman decisiones, qué actitudes están permitidas, cuáles son deseadas y cuáles están prohibidas.
Si queremos cambiar una empresa, tenemos que cambiar su estructura. Por ejemplo, Scrum impacta rápidamente porque pide un cambio estructural a varios niveles: nuevos roles, responsabilidades, sistema de métricas, etc. Si hacemos bien Scrum, conseguimos un gran impacto en la cultura, de ahí el gran rechazo de muchas empresas a hacerlo bien y calificar de “talibán” al propio Scrum.
Así pues, tenemos que centrarnos en el sistema para poder conseguir cambios en la empresa. Hace unos meses, trabajando en un cliente, íbamos a comenzar a trabajar con un equipo. El responsable lo dijo muy claro: “me gusta Kanban y querría hacerlo, pero mi foco ahora mismo es terminar esto como sea, porque es lo que me piden mis jefes”. Por tanto, si seguimos midiendo a las personas por los mismos criterios, será difícil que Scrum (o Kanban en este ejemplo) tenga sentido y funcione realmente.
Cambiando la rutina
Los grandes cambios culturales han ocurrido en la historia a base de grandes crisis. El nazismo cayó tras una guerra que cambió el sistema en Alemania (y muchos años de división del país por la Guerra Fría). Las organizaciones necesitan cambiar, y atacar sus debilidades es lo único que nos puede ayudar a que se genere una corriente a favor del cambio.
Ahora mismo, hay mucho dinero invertido en las empresas para tener “Agile”: cursos, capacitaciones y mentorías, pero bajo las leyes de Larman no tendremos un impacto más allá de nueva nomenclatura. Sin embargo, el mercado no perdona, el mercado avanza y pide nuevos productos y servicios que los equipos no son capaces de conseguir por el gran lastre que arrastran de sus sistemas.
Y tú, ¿sigues las leyes de Larman o tratas de superarlas?
