Las propuestas de Scrum, Kanban e incluso eXtremme Programming no hablan de los managers ni de su función e impacto en los equipos. Sin embargo, el management existe y es una pieza fundamental en empresas jerárquicas por el gran peso que sostienen.
¿Qué hace un manager en una empresa Agile?
El valor está en el taller
Frederic Laloux narraba en su obre Reinventando las Organizaciones que una de las empresas estudiadas decía la siguiente afirmación:
“El valor se crea en el taller: los operarios del taller elaboran los productos; en el mejor de los casos, el CEO y el personal están para apoyarles, y en el peor de los casos, son distracciones costosas.”
Este manifiesto nuestra varias realidades. Por un lado, el valor está en los equipos, quienes se enfrentan a la realidad de su mercado y producen los bienes o servios clave. Por otro lado, el resto de la organización están para ayudar y soportar.
Por tanto, uno de los grandes cambios mentales es que el valor se crea de “abajo a arriba” y más clave aún en empresas que realizan gestión del conocimiento.
El papel del manager en la empresa tradicional
Si leemos las diferentes propuestas tanto Agile como de otras disciplinas, parece que el Manager es un elemento negativo. De hecho, se ha demonizado la palabra Jefe o Jefa y la del Manager se ve como un juego de lanzar la moneda, ¡Depende de la suerte!
Sin embargo, las empresas tradicionales se apoyan en los managers para funcionar. Siempre he defendido que un manager es como un muelle que regula los equipos y la dirección y, muchas veces, es un puesto de enorme sufrimiento al estar presionando por ambos lados.
Si eliminas la figura del manager, automáticamente la empresa se cae. Y si, puedes pensar que el valor está en los equipos y, por tanto, solo hacen falta equipos. Pero, muchas decisiones operativas recaen sobre los managers y automáticamente la organización se volvería caótica.
La evolución del manager en la organización Agile
Si queremos empresas o compañías donde los equipos maximicen valor tenemos que evolucionar la figura del manager. Puede coexistir pero, desde luego, requiere de una evolución. Siempre se ha hablado de líder servicial, es decir, personas que prestan servicio a los equipos para que maximicen valor.
Agile ya decía que debemos dar soporte a los equipos y todas las propuestas ágiles buscan el apoyo de la organización. Dar soporte para todos los elementos accesorios que permitan a un equipo entregar valor.
Ahora bien, podemos ser exigentes con los equipos. Un Agile Team pone su foco en resultados de negocio y de valor. Una Sprint Review o cualquier reunión similar de resultados debe contar con nosotros. Debemos entregar valor y un manager vela porque los equipos se enfoquen o que, en caso de estar por debajo de las expectativas abandonen.
Hacer crecer
Si vamos a trabajar con equipos orientados a resultados de negocio, donde cada uno vele por el valor entregado, que sean autogestionados, debemos enseñar a gestionar. La gestión o el management es necesario en todos los equipos, se trata de ponernos de acuerdo, de tener reglas que sostengan nuestra capacidad de dar resultados. La diferencia es que, en Agile, los equipos asumen el peso del management. Ahora bien, lo más habitual es que carezcan de esa experiencia y es ahí donde un manager debe actuar.
Si una persona ocupa un puesto de responsabilidad debe ser por sus habilidades. Sabemos que liderar por imposición suele dar malos resultados, es mejor enseñar a los equipos a tomar decisiones y a gestionar. La autogestión requiere de experiencia y es ahí donde debemos estar presentes.
De hecho, Management 3.0 de Jurgen Appelo nos proporciona muchas herramientas para trabajar con los equipos. Por ejemplo, un equipo puede empezar gestionando la comunicación con el cliente antes de decidir su propio salario. Cada actividad que el equipo autogestione les proporciona crecimiento y esa debe ser la función del manager.
Nuevas empresas, nuevos roles
Si queremos que las empresas sean capaces de entregar más valor, debemos funcionar de manera diferente. Aprender a convivir con la incertidumbre es el reto del siglo XXI más relevante para las empresas. Muchos managers tienen la idea romántica de que podrán controlar todos los aspectos de un equipo y, a continuación, evitar desviaciones.
La realidad de las empresas que tienen equipos de gestión del conocimiento (como desarrollo software) es que puedes medir los resultados pero es imposible controlar todos los aspectos que atañen al grupo. La complejidad nos enseña que la incertidumbre existe y que, por tanto, habrá muchas variables que estén fuera de nuestro control. Por encima del control, tenemos que centrarnos en los resultados.
Un manager en una empresa que cuente con la agilidad debe evolucionar sus habilidades personales o, de lo contrario, acabará chocando con los equipos.
Y tú, ¿Cómo crees que debe actuar un manager en Agile?