Llevamos muchos años donde a los agilistas se nos llena la boca hablando de autoorganización y autogestión. Solemos rechazar la jerarquía de pleno y hacer consciente a las empresas que la autogestión es la manera correcta de trabajar.
Está llegando a un punto en el que parece que la autogestión es el objetivo final de una empresa. Realmente, la autogestión es solo una manera de organizarnos, una opción más dentro de un gran abanico.
Y debemos de empezar a asumir que tanto la autogestión como la jerarquización pueden llevar a generar valor en una empresa ¿Cuál de las dos es mejor?
Podemos ganar dinero con la jerarquía
Hace varios años asistió a una charla de Fernando Polo, el CEO de Good Rebels. Good Rebel es una empresa dedicada al marketing digital que apuesta por modelos de autogestión bastante elevados. En Good Rebels no tienen horario definido, ni límite de vacaciones, tienen implementado la jornada de cuatro días y transparentan tanto el salario como las valoraciones del desempeño,
Fernando decía que él respetaba la jerarquía y que no lo veía como algo negativo. Para él, la autogestión y la jerarquización son modelos en los que se puede ganar dinero. Ahora bien él, hacia la siguiente reflexión “si podemos ganar dinero de las dos maneras y la autogestión hace más feliz a las personas; nosotros hemos decidido apostar por ello”.
Y hay más, Fernando también nos comentaba que hay pocos ejemplos de empresas grandes donde la autogestión haya tenido un resultado tajante.
El origen de la jerarquización
Muchas veces pensamos que las empresas tienen jefes para alimentar el ego y porque nos gusta mandar. Sin embargo, la figura del manager nace en el siglo XIX buscando la eficiencia de los recursos (personas) en la era industrial.
En vez de tener contratada a una plantilla que tiene estudios universitarios y que es cara, lo que hacemos es nivelar por conocimiento y por información. En niveles inferiores tenemos a personal poco cualificado cuya función es ejecutar lo que se les manda. Mientras que los managers son gestores que tienen la información. Ellos son los que juegan con los recursos para que se genere valor. El operario sólo se tiene que preocupar de poner la rueda pero no entiende cómo funciona el coche.
De esta manera, ganamos eficiencia en los costes porque con una persona preparada podemos manejar un equipo poco preparado y es mucho más barato. A pesar de que funcionó durante décadas, fue Toyota quién dio un enfoque diferente. Toyota demostró que preparando a las personas de abajo podíamos obtener mejores resultados.
¿Por qué es buena la autogestión?
La autogestión tiene sentido en entornos donde el trabajo en equipo es clave. Esto ocurre en empresas que realizan trabajos de gestión del conocimiento. Este tipo de empresas suelen enfrentarse a problemas complejos. Cuando nos enfrentamos a problemas complejos, algo muy habitual en el desarrollo de software, necesitamos modelos de trabajo donde el equipo funcione como un cerebro para tomar decisiones.
Este es el motivo por el que en el mundo del conocimiento aparecen técnicas como Scrum, Kanban o XP. Precisamente, todos estas técnicas apuestan porque el equipo sea el que tome decisiones. A diferencia de las fábricas clásicas en las empresas del conocimiento los equipos tienen mucha más información sobre el estado del problema que sus jefes. Por ejemplo, en un laboratorio los científicos de los equipos suelen entender mejor el estado de una vacuna que sus responsables. ¡Bienvenidos a la era de la complejidad!
Cuando aplicamos jerarquía en este tipo de empresas aparecen muchos conflictos entre los responsables, que tienen información económica de la empresa, y los equipos, que conocen el estado real de los proyectos o de los productos que están desarrollando. Esta dicotomía provoca muchos problemas y un gran estrés a las capas intermedias que tienen que gestionar ambos mundos.
La autogestión permite llevar la toma de decisión a las personas que están resolviendo el problema y permite acelerar esa toma de decisión. Esto es clave, sobre todo en mercados donde se requiere mucha competitividad.
Además, la autogestión tiene un beneficio cognitivo para las personas que sienten más la empresa al poder tomar decisiones sobre ella.
¿Autogestión o jerarquización?
Entre modelos hiper jerarquizados cerrados y modelos de autogestión total donde las personas decidan hasta su salario existen muchos estados intermedios. Lo importante es que tengamos una conversación sobre el grado de autonomía que le queremos dar a cada uno de los equipos.
Por ejemplo, nosotros en NeuronForest solemos realizar ejercicios con clientes para que definan la autonomía que va a tener un equipo. Además, planteamos una reflexión a la organización de que cuanto más autonomía le brinden a los equipos mayor capacidad de generar valor y aumentar la responsabilidad.
Ahora bien, existen muchas teorías en torno a que los equipos necesitan liderazgo y que muchas veces hace falta alguien que empuje al resto. Cómo comentaba Javier Recuenco, es muy importante que un equipo que se enfrenta a un problema complejo exista una orquestación cognitiva de todos los miembros del equipo. En Scrum, podríamos pensar que el Scrum Master es la figura que desarrolla esta labor aunque pocos son conscientes de la importancia de ello.
Conclusiones
Si estamos enfrentándonos a un problema complejo, el componer equipos con autonomía capaces de entregar valor de principio a fin puede ser la opción que más valor nos aporte.
Para otro tipo de problemas, podemos apostar por modelos jerarquizados que faciliten la toma de decisión de manera rápida.
Ahora bien, si queremos conseguir empresas donde las personas asuman mayor responsabilidad y se involucren y comprometan, lo mejor es evolucionar hacia un modelo autogestionado Las personas sudan la camiseta de nuestra empresa cuando participan de ella.
Y tú, ¿apuestas por la autogestión o por la jerarquización?
