Debatí con un Product Manager el otro día sobre qué cosas podría decidir un equipo. En este caso, conversamos sobre si el Teletrabajo tiene que ser una decisión individual o colectiva del equipo. En mi caso, creo que la autogestión llega a nivel de equipo y, por tanto, debe ser una decisión grupal. Ahora bien, este Product Manager opinaba que ciertas decisiones tenían que ser tomadas por alguien de “arriba” para evitar que un equipo fuera cruel con alguno de sus miembros. Esta idea puede ser relevante pero tiene un contraargumento: cada minuto que un Product Manager invierte en gestionar egos, es tiempo que no invierte en entender el mercado para marcar la diferencia. ¿A qué debe destinar el tiempo un Product Owner?
La figura del Agile Product Manager
Ha habido en los últimos años una “fiebre” por incorporar el rol del Product Manager en las empresas. Curiosamente, Scrum ya proponía esta figura a través del Product Owner que, desde que se creó, fue con la perspectiva de ser un Agile Product Manager. Pero cuando hablamos de “gestionar un producto” no nos referimos al equipo (algo que sí hace un Jefe de Proyectos) sino de gestionar el producto, el trabajo.
Un Product Owner se centra en su producto y como este puede marcar la diferencia en el mercado para resolver el problema complejo que nos hayamos marcado. Si nuestro objetivo es mejorar la visibilidad de nuestra marca deberemos hacerlo en base a experimentos. Nadie puede hacer un plan que garantice dicha visibilidad, pero podemos plantear diferentes opciones que nos permitan evaluar cómo acertar a base de inspección y adaptación.
Dado que el objetivo es resolver un problema complejo (que no vamos a poder planificar). La clave es pasar el máximo tiempo posible con el mercado (dónde está el problema) y con nuestro equipo end-2-end (dónde está la solución). ¿Es habitual en las empresas esta dedicación?
A lo que debe dedicarse el Product Manager
Cuando analizamos empresas en NeuronForest descubrimos una realidad bastante turbia. Se ha creado una burocratización de los procesos y una división de la empresa por departamentos que impide entregar valor de manera sostenible, fluída y sin garantías de éxito.
Para empezar, que exista un Departamento de Producto con un Chief Product Officer (CPO) llama mucho la atención. Este departamento o silo pasará mucho tiempo navegando en la burocracia interna tratando de que el resto de departamentos le presten atención. Cada equipo tendrá sus prioridades y estaremos contínuamente reuniéndonos para alinear cada ego u objetivo.
Muchas de estas empresas acaban por ver que el único trabajo que “sale adelante” es el Urgente. Acabamos funcionando a base de urgencias y solo cuando la Dirección se enfada espabilamos para entregar valor.
Cómo vemos en la gráfica, más de un 80% del tiempo lo dedicamos a tareas que nacen de una empresa que no se organiza por Equipos de Entrega de Valor (Value Delivery Teams). Si eliminamos departamentos y construimos equipos con todas las habilidades necesarias para entregar valor end-2-end desde las necesidades del mercado hasta generar valor, evitaremos toda esta burocracia.
Además, gran parte de estas reglas burocráticas buscan un control que realmente es utópico. La realidad de muchas empresas es que las personas acomodan las reglas a su realidad. Esas reglas dan sensación de control pero pocas veces aportan valor real y, lo peor de todo, nos lleva muchas horas cumplirlas.
Aligerando peso organizativo, l
Para llegar a una cultura de prueba-error debemos liberarnos de toda burocracia que dependa de nosotros. Dependencias es habitual que haya pero podemos acabar con todas las que son inter-empresa y centrarnos a las que son ajenas a nosotros, por ejemplo, que un cliente firme un contrato o que nos valide un determinado desarrollo a medida que hemos realizado.
Cuando la burocracia desaparece nos encontramos con una agenda llena de espacio para que nos centremos en lo que importa: el mercado y el equipo. El mercado es donde marcamos la diferencia, entender a nuestros usuarios, buscar inversores, hacer propuestas, aliarnos con otros partners o lanzar experimentos son algunos ejemplos de tareas que podemos realizar. Entender el mercado es clave para marcar la diferencia sobre todo cuando la competencia es feroz.
Pero el mercado solo es la mitad de la ecuación. El mercado nos muestra el problema (complejo) que debemos resolver. La solución reside en el equipo de producto (o Scrum Team en el caso de Scrum). Los Value Delivery Teams se organizan con todas las habilidades necesarias para que podamos resolver un problema sin recurrir a otras áreas, todos juntos en la misma “mesa”. De esta manera, la unión de personas se focaliza en resolver el problema a base de prueba-error.
Desbalancear la agenda
Muchos Product Owners o Product Manager cometen el error de dedicar más tiempo al mercado que al equipo. De hecho, esta decisión viene heredada del mundo tradicional donde el Jefe de Proyectos pasaba interminables horas con su cliente. Ahora, debemos cambiar de mentalidad. El Product Manager no tiene que decirnos la solución, eso le compete al equipo completo. Por tanto, no necesitamos pasar tanto tiempo con nuestro cliente como antes. De hecho, un cliente no debería decirnos cómo resolver el problema, nosotros somos los expertos en la construcción del producto.
Cuidado, si pasamos demasiado tiempo con el equipo es señal de que hacemos micro-gestión al equipo. En este tipo de situaciones nos encontramos un Product Owner donde el delivery pasa por sus manos generando una dependencia muy fuerte. Esta situación tiene varios problemas: equipo desmotivado, si el PO abandona la empresa tenemos un problema grave, poca responsabilidad, estrés excesivo en una persona, pocas opciones de éxito, retrasos en la entrega de valor… Esto ocurre porque, en líneas generales, los problemas complejos se resuelven en equipo.
Y tú, ¿a qué dedicas el tiempo en tus equipos de producto?
