Liderazgo

Sistemas de incentivos para destruir una empresa

Cuenta la leyenda que Deming dijo una vez que un empleado siempre cumplirá sus objetivos aunque tenga que destruir la empresa para ello. Y es cierto hoy en día muchas empresas no funcionan debido al complejo sistema de incentivos que generan comportamientos poco saludables para el devenir de la compañía.

Y el problema es más complejo porque si eliminamos los bonus de muchas empresas podríamos provocar conflictos mucho más graves que los que tratamos de resolver con ellos. 

¿Cómo funciona un sistema de incentivos en una empresa?

El liderazgo

Hace poco veía en Linkedin a una empresa ex-cliente que había estado desarrollando un programa de liderazgo por más de seis meses. Ellos lo definían como algo inspirador que les iba a cambiar la manera de funcionar. Sin embargo, ya he visto programas similares en multitud de empresas y todos acaban igual: los managers se comportan igual y tarde o temprano abandonan la compañía. 

Por un lado, damos plena confianza a esos managers o líderes pero después cuando le formamos apenas aguantan con nosotros. Sin embargo, creemos que los cursos de liderazgo cambian totalmente la cultura de la compañía y nos permiten evolucionar sin darnos cuenta que tenemos un sistema incentivos que es realmente lo que nos bloquea. Si queremos nuevos estilos de liderazgo tenemos que pensar en un cambio de aquello que incentivamos (o castigamos). 

La cultura sigue a la estructura

Hace años que Craig Larman, creador de LeSS, publicó sus famosas Leyes de Larman donde explica porqué a las organizaciones les cuesta tanto transformarse. Una de sus leyes afirma que la cultura de una organización evoluciona cuando cambiamos su estructura interna. 


“Culture follows the structure” – 2ª Ley de Larman

Las estructuras organizativas son algo más que el propio organigrama sino también todas aquellas reglas e incentivos que hemos creado en torno a la empresa.

Una de las que mayor impacto tienen en las compañías es el sistema de incentivos que aparecen cuando premiamos o castigamos a nuestros compañeros en función de las decisiones que toman. 

Aunque durante muchos años la política carrot-and-stick ha sido la norma y ha funcionado relativamente bien, dificulta su uso cuando el problema que queremos resolver es complejo. Para empezar, un problema complejo suele ser resuelto en equipo y nunca es planificable. Por tanto, aunque podemos incentivar el resultado, es complicado tratar de incentivar las decisiones cuando la estrategia es de prueba-error. Entre otras cosas, porque si no podemos fallar es muy difícil arriesgarnos lo que vas a bloquear para resolver el problemas. 

Todos ocupados

Hace unos años estuve trabajando en una compañía que utilizaba dos métricas principales para medir su éxito. Por un lado, mediamos los beneficios y la rentabilidad, es decir, métricas económicas que nos dijeran el estado de los equipos o productos. Por otro lado, se media el porcentaje de ocupación de las personas que pertenecían a los equipos. Si las personas están ocupadas, significa que estamos desarrollando una buena labor como managers. Aparentemente, esta segunda métrica tiene mucho sentido ya que si las personas están ocupadas estarán produciendo valor.

El problema radica en que para fomentar este porcentaje elevado los managers tomaban decisiones que no iban en el beneficio de los equipos y por supuesto de los clientes.

Uno de los equipos que yo acompañaba en menos de cinco días había cambiado la mitad de sus miembros y los había posicionado en otros equipos para poder garantizar su ocupabilidad.

En ningún momento se tomaron estas decisiones pensando en el valor que ese equipo tenía que generar sino en maximizar su métrica de ocupación para maquillar los números. ¿Perverso?

Lo quiero para verano

Hace unos años me encontraba trabajando para una aseguradora en la que continuamente se generaban debates en torno a los cambios del producto. El área de tecnología estaba implantando Scrum y empezaba a aceptar todos los cambios que desde el área de negocio se proponían con el ánimo de producir valor para los clientes.

El problema de aceptar todos los cambios era que se ponía en riesgo una fecha comprometida por parte del departamento de tecnología hacia negocio. Un día un responsable llegó muy enfadado diciendo que no podíamos permitir que no se cumpliera esa fecha y que hiciéramos todo lo posible por cumplirla. Entre otras cosas, tuvimos que cortar los cambios o limitarlos. 

En ese momento, me costaba entender el problema, de hecho me parecía absurdo que si negocio había encontrado una mejor manera de dar valor porque no podríamos implantar cambios. 

Años después descubrí que existía un bonus para que el área de tecnología entregara en fecha todos los proyectos. Y este bonus chocaba directamente con los bonos de negocio cuya misión consistía en vender independientemente del cumplimiento de fechas. Negocio prefería retrasar proyectos y centrarse en aquellos clave para las ventas. ¡No estamos alineados por el sistema de incentivos!

Cultura o crecimiento

Hace años me encontraba en una compañía que estaba implantando sistemas de OKR. En un momento dado se propuso un OKR que decía: “Tenemos que crecer un 30%  manteniendo nuestra cultura”.

Este tipo de OKR son muy peligrosos porque las áreas de ventas se centrarán en aumentar el porcentaje mientras que las áreas orientadas a culturas se centrarán en tomar medidas para mantenerla. Por ejemplo, ¿podemos rechazar un cliente con gran proyección de beneficios si ese proyecto ataca a nuestra cultura? ¡Lo dudo mucho! 
Esto acaba provocando muchos choques ya que ciertos clientes potenciales impedían que desarrollamos nuestra cultura pero tampoco se quería negarles el servicio.

Al final, como en muchas empresas, el área comercial generaba muchos roces y problemas con el resto de la compañía lo que derivó en una cultura muy incoherente lo que provocaba que las personas huyeras de la compañía continuamente. ¡Una cosa es lo que se dice y otra las decisiones que se toman!

El sistema de incentivos

Estos tres ejemplos nos enseñan que el sistema de incentivo acababa provocando comportamientos que no eran beneficiosos. Y he podido encontrar muchos más ejemplos. 

Es habitual en empresas al implantar Agile encontrarse muchos impedimentos y bloqueos por culpa del sistema de incentivos. En empresas como Accenture se incentiva que tu poder como responsable es proporcional a las personas que dependen de ti, que están debajo tuya en el organigrama. Esto provoca que no puedas incorporar agilistas en un departamento porque el responsable de turno no “controlar” esos “recursos”. 

Y no tiene por qué haber un bonus o una gratificación económica implantada. Muchas veces el problema está relacionado con el tipo de métrica o con la manera en la que se toman decisiones en esa organización. Si un cliente nos grita y le cortamos la llamada, funciona si no aparece después nuestro responsable para reprendernos por esa decisión. 

Si no trabajamos el sistema de incentivos desde el minuto uno es muy difícil generar una corriente de cambio. Y como decía Craig Larman, si tú cambias ese sistema de incentivos acabarás cambiando los comportamientos y por tanto la cultura de tu empresa. Es decir, no se trata de formar a los managers en habilidades sino en cambiar la estructura de tu empresa para desarrollar nuevas habilidades.

Si quieres un cambio real, profundo, beneficio y duradero, tienes que cambiar aquello que incentivas y castigas porque así cambiarán los comportamientos de los managers. ¡Da igual las horas que dediquen a cursos de liderazgo!

Y tú, ¿trabajas el sistema de incentivos? 

Deja un comentario