He tenido la oportunidad de trabajar con varias Startups y empresas de producto y he aprendido mucho sobre estrategias que funcionan y otras que se estrellan. Por suerte, ha caído en mis manos el libro Crossing the Chasm (Cruzando el Abismo) de Geoffrey A. Moore y me ha servido para complementar mi aprendizaje sobre cómo maximizar las opciones de éxito de un producto digital. ¡Vamos a ello!
Tipos de Producto
Antes de hablar del “abismo” y su significado, sería importante recalcar a qué tipo de producto nos estamos refiriendo. Podemos clasificar los productos en dos tipos: startups y grandes empresas. Los productos startups son los más famosos que conocemos hoy en día, son productos cuyo éxito está en su “viralización” haciendo que sean rotundos éxitos.
Por otro lado, muchas empresas desarrollan productos para un propósito menos ambicioso, pero necesario. Por ejemplo, un banco que desarrolla un producto para que sus clientes puedan hacer operaciones bancarias de sus cuentas o un producto, en una administración pública, para gestionar las sanciones de tráfico. Estos productos no suelen buscar esa viralización, pero pueden requerir de una aproximación Agile para desarrollarse.
En este artículo, nos centraremos en los del primer tipo. Estos productos suelen seguir la curva de estado del producto.
Startup tiene un máximo de vida
Las startups son organizaciones que suelen tener una vida corta y tratan de convertirse en corporaciones estables antes de “morir”. Para ello, es clave que todas las personas estén unidas para “saltar el abismo” que separa una startup con algo de éxito de aquellas que terminan sobreviviendo.
Estas startups, a veces, proponen un nuevo producto o bien una evolución de un producto con tanta innovación que se considera disruptiva porque cambia el comportamiento de los usuarios. Por ejemplo, un nuevo modelo de coche que evoluciona de gasolina a ser eléctrico. Esto cambia totalmente el paradigma de los consumidores.
Y cuidado, una startup debe ser capaz de mostrar un beneficio palpable para el gran público, no sólo para entusiastas. Por ejemplo, las impresoras 3D se han vendido para especialistas, pero aún no es un producto de masas del que dispongamos cada uno en casa.
Cada público tiene necesidades diferentes
Cruzar el abismo es el gran reto de estas empresas. Debemos entender que cada sección tiene necesidades diferentes, lo que supone pensar de manera diferente y proponer mejoras distintas. Necesitamos referencias que nos abran camino en una zona nueva.
Un ejemplo es Segway, un producto que parecía que iba a revolucionar el futuro del transporte. Sin embargo, no pensaron en las escaleras. Las escaleras han impedido que el producto se extienda tras miles de millones de inversión. Pero peor aún fue el caso de Iridium, un producto que iba a cambiar el paradigma de las telecomunicaciones. Crearon un móvil satélite que funcionara en todo el mundo y con gran cobertura. El problema fue que los terminales eran caros y muy grandes, lo que provocó que el mercado rechazara el producto. El problema fue que para ponerlo en marcha había hecho falta una inversión de 5000 millones de dólares, ya que se tuvieron que poner en marcha 77 satélites para poder dar cobertura. Una vez más, lanzarnos con todo al mercado sin atravesar las diferentes fases puede hacer que nos estrellemos.
Muchas empresas funcionan muy bien vendiendo a los early adopters, pero no lo consiguen con la early majority. Los managers de estas empresas no entienden que una venta para ambos sectores es muy diferente y esto requiere de decisiones diferentes. Y si no atravesamos el abismo entre ambos, acabaremos estrellándonos.
Mercado, ¿en qué punto está mi producto?
Un producto que domina un mercado puede cruzar el abismo. La definición de mercado que nos deja Moore es la siguiente:
- disponemos de un conjunto de potenciales clientes
- damos un conjunto de productos o servicios
- tienen una necesidad común
- pueden referenciarse unos a otros
Esta definición es curiosa: si vendemos el mismo producto en dos países muy diferentes y los consumidores no pueden referenciarse, podemos decir que estamos en mercados distintos.
Una vez detectado nuestro mercado, debemos entender en qué punto está nuestro producto y, para ello, debemos fijarnos en el mercado. En un modelo tradicional, pensamos siempre en el estado del producto, cuántas funcionalidades tiene, y cuántas le faltan. Esta mentalidad es clásica y reduce mucho las opciones de éxito. En un modelo de producto, y más en una startup, es clave entender qué segmento del mercado consume nuestro producto y por qué lo hace.
¿Cómo está mi mercado?
Si volvemos al modelo, veremos los diferentes niveles. Por un lado, tenemos los innovadores, personas que son entusiastas de la tecnología. Estas personas nos comprarán sin esperar unos grandísimos beneficios. Para estas personas, la clave es innovar, probar nuevos productos. Los innovadores quieren ser los primeros. Ahora bien, es clave que estas personas recomienden nuestro producto porque han validado que funciona desde un punto de vista de valor.
Después, aparecen los early adopters, los visionarios. Este espectro de población suele estar integrado por personas con una visión concreta. Anhelan un gran cambio y, para ello, necesitan tu tecnología. Estas personas no buscan una funcionalidad, buscan elementos que les acerquen a su sueño. Hay que tener mucho cuidado negociando expectativas con las personas visionarias. Cada pequeño paso que les acerque a su sueño debe celebrarse porque es la manera de mantener su atención. Ahora bien, no debemos prometer algo que no podamos cumplir. Las ventas deben estar siempre orientadas a esa necesidad: que les ayudemos a cubrir su sueño.
Cuando somos pequeños, tenemos poca experiencia o poca capacidad de producir nuestro producto, es mejor centrarnos en un segmento pequeño del mercado. Debemos acertar con este segmento y crear buenas referencias. Un problema típico ocurre en aquellas empresas que prometen un producto que no se puede lograr, lo que se convierte en malas referencias que pueden destrozar nuestra imagen.
Llegan a la mayoría
Una vez pasado el abismo, lo más difícil para un producto, estaremos en manos de la early majority y la late majority. Los primeros son considerados pragmáticos, necesitan productos que aporten valor claro y evidente; los segundos suelen ser personas contrarias al producto (al menos en principio). Para conseguir que un producto sea aceptado por la mayoría, muchas veces incrementamos los costes con cursos de formación o de implementación del producto, lo que ataca directamente nuestra imagen.
Sin embargo, hay productos que son tan buenos que rompen esta barrera. Por ejemplo, el iPad. Para los innovadores y los visionarios es un producto precioso, chulo y que les ayuda. Para la mayoría es algo útil desde el primer día y para los escépticos puede ser de utilidad, ya que su uso se entiende sin pagar un extra.
Pragmáticos contra Visionarios
En la mayoría nos encontramos con una “lucha feroz” entre los pragmáticos y los visionarios. Los visionarios están deseando innovar, transgredir y alcanzar su sueño. Los pragmáticos son más realistas, consideran que tendrán que convivir con los resultados de las decisiones que se tomen, por lo que son más cautos. Los pragmáticos quieren referencias, resultados palpables y estar muy seguros de su decisión.
Entre ambos tenemos el abismo. Si no somos capaces de superarlo, nuestro producto no será rentable, no tendrá el éxito suficiente. Uno de los problemas clave son los inversores que aprietan para que saltemos sin entender que necesitamos una estrategia que nos haga dominar el mercado, no unas ventas corto-placistas que destrocen nuestro producto y nuestra imagen.
Una metáfora que utiliza Geoffrey A. Moorey es el día D (desembarco de Normandía). La misión nunca fue “matar alemanes”, la misión era acabar con el Tercer Reich y restituir la normalidad en Europa. Para ello, debían cruzar el Canal de la Mancha, su abismo. Al cruzarlo, el objetivo no era eliminar muchas tropas (lo que serían ventas en un producto), sino crear una cabeza de playa suficiente para poder entrar en Francia con garantías y conquistarla.
Por tanto, las decisiones que se toman buscan ese sentido, por eso en las empresas de producto debemos entender la relevancia de anteponer el dominio del mercado sobre las ventas a corto plazo. Recordemos que no somos una empresa product-driven, sino market-driven.
Cruzando el abismo con ejemplos
Uno de los ejemplos clave fue Documentum. Su clave para cruzar el abismo fue que se centraron en un nicho concreto del mercado. Documentum es un sistema de documentación muy potente. Para empezar, se centraron en el sector farmacéutico, porque entendieron que eran los que más necesitaban mejorar su documentación ya que tenían documentos de miles de páginas. Tuvieron éxito, se crearon buena fama y pasaron a extenderse a otras empresas grandes. Hoy en día, pertenecen a la lista Fortune-500.
Otro ejemplo claro es Salesforce, una herramienta global que sirve para gestionar una empresa completamente. Cuando iban a cruzar el abismo, aprendieron que una buena solución debe de aportar mucho valor, ser fácil de realizar y ser la estrella de tus clientes. Y lo hicieron, se centraron en los departamentos de ventas, que necesitaban un producto para organizarse. Muchas empresas contrataron Salesforce para organizar sus ventas y, de ahí, crearon nuevos módulos para otras zonas de la organización. Hoy día Salesforce es un producto inmenso que aporta muchas soluciones en el mercado, ¡saltaron el abismo!
¿Cómo saltar el abismo?
La primera reflexión es que, durante el abismo, tomamos decisiones con pocos datos. Cuando estamos en el abismo, no tenemos datos suficientes para saber qué va a funcionar, por lo que tendremos que tomar decisiones basadas en sensaciones en vez de en datos. ¡Tenemos que prepararnos para ello porque son de alto riesgo!
Pero sí podemos reflexionar previamente sobre cómo lo conseguiremos. Moore propone una técnica para hacerlo, por un lado, que nos centremos en un solo segmento del mercado. Un segmento que nos haga ganadores. Una vez definido, es clave analizar escenarios donde imaginemos quiénes son nuestros clientes, cómo es su vida antes de tener nuestro producto y cómo es después de tenerlo.
Además, hay muchos factores clave que deberemos disponer en nuestra estrategia, algunos de ellos son:
- Customer al que nos dirigimos
- Razón por la que nos compra
- Producto Completo
- Aliados y partners
- Distribución
- Precio
- Competencia
- Posición que ocupamos en el mercado
- Siguiente customer al que iremos
Estos factores deben ser pensados, ahora bien, tendremos pocos datos para acertar, tendremos que guiarnos por nuestras sensaciones hasta que dispongamos de ellos.
Nadie tiene la fórmula secreta para cruzar el abismo. Si la tuviéramos, todos tendríamos una empresa de miles de millones de dólares. Ahora bien, entender que existe un abismo entre los que se entusiasman y la mayoría del mercado es esencial para tener éxito.
Debemos entender que cada segmento tiene diferentes necesidades y que nuestra estrategia de producto debe interiorizar esta realidad. Y por último, entender que la clave es pensar en el mercado, no en el estado del producto, como siempre ha ocurrido en las empresas de proyecto.
¿A quién le importa cómo está el proyecto cuando nadie lo acabará consumiendo?
