¡Qué paradoja…!
En casa, queremos que nuestros hijos sean independientes, que aprendan por sí mismos. Les educamos para que, poco a poco, se conviertan en adultos responsables que tomen sus propias decisiones, incluso aunque,a veces, no las compartamos. No nos preocupa que nuestros hijos crezcan más que nosotros, pero sí que aprendan de sus errores y que se superen.
En el trabajo, la cosa cambia bastante. Las personas son recursos, hay que gestionarlas, controlarlas, darles trabajo, no confiamos en ellas. Hemos creado una cultura de la desconfianza muy palpable en las empresas, no queremos personas que tomen decisiones, queremos personas que hagan lo que decidamos por ellas, que actúen según nuestro criterio y que no fallen. Confundimos compromiso con obediencia, que nos importe lo que hagamos y superarnos al hacer lo que nos diga sin rechistar.
En vez de tratar a las personas como adolescentes a los que premiar o castigar en base a su trabajo, podríamos tratarlos como adultos responsables, donde un responsable está ahí por su experiencia y acudimos a él/ella cuando nos puede aportar (exactamente igual que hacemos con nuestros padres cuando somos adultos). Hay mucha cultura que trabajar en las empresas y, mientras, el mercado premia a aquellas empresas con culturas orientadas a resultados por encima de las orientadas a control…
El cambio de paradigma
A partir de la era industrial hemos creado organizaciones (cada vez más grandes) estructuradas por la famosa pirámide jerárquica. Cuidado, existía mucho antes la jerarquía pero hubo un gran cambio. Pasamos del crecimiento por antigüedad al crecimiento por meritocracia. Las personas que más valían o lo demostraban ascendían en la empinada cuesta hacia puestos de mayor responsabilidad. Este crecimiento laboral no era para todos, solo para aquellos cuya valía quedaba demostrada.
Esta era la teoría, la realidad que nos encontramos hoy en día son organizaciones con muchísimo pesimismo. Las encuestas actuales hablan de que solo el 13% de los empleados están contentos con su trabajo… ¿Qué hacemos mal? ¿Por qué tantos chistes sobre los lunes?
Hoy en día existe un verdadero cambio en las empresas de renuncia al individualismo, en favor del trabajo en equipo. Los equipos son los que dan resultados, sobre todo cuando tienen una responsabilidad completa de la entrega de valor (desde hablar con clientes hasta dar resultados).
Quizás, renunciar a la jerarquía de las empresas y trabajar en organizacionas sustentadas por equipos autogestionados pueda ser el siguiente paso evolutivo que necesitamos.
Equipos Autoorganizados o Autogestionados
En 2001, con el Manifiesto Agile se hablaba de equipos autoorganizados. La autoorganización de los equipos aparece en documentos previos como el famoso The new new product development game de Nonaka y Takeuchi de 1986. La autoorganización estaba incluída en Scrum.
La autoorganización busca dotar a un equipo de la capacidad para decidir cómo trabajar. Esto incluye muchas labores: cómo organizar las tareas, repartirlas, velar por la calidad, garantizar entregas, planificar estimar… Se trata de hacer ver a los equipos que no necesitan una figura de responsable o jefe que les diga lo que tienen que hacer.
Sin embargo, se ha visto en los últimos años que era insuficiente. Las funciones necesarias para entregar superan a las que un equipo autogestionado abarca. Por tanto, Scrum evolucionó al concepto de Autogestión, un nivel más elevado de autonomía que ayuda a la entrega de valor.
Aunque esto nos genera dudas: ¿hasta dónde llega la autonomía? ¿son todos los equipos Scrum autogestionados iguales? ¡Lo analizamos!
¿Qué decide un equipo Autogestionado?
Si lanzamos esta pregunta en Google, veremos multitud de respuestas. Vamos a ser prudentes en nuestra respuesta. Existe una división construída en niveles entre autoorganizado, autogestionado y autodirigido. Esto nos demuestra que existen “niveles de autonomía”. Sin embargo, cuando decimos que un equipo es responsable de una determinada decisión, por ejemplo asignarse un salario, estamos asumiendo que la organización delega dicha decisión. Por tanto, los límites de un equipo autogestionado tienen un impacto directo en la cultura de la empresa. Esto quiere decir que cada equipo será diferente, al ser cada cultura organizativa muy diferente.
Por tanto, la conclusión a la que hemos llegado en nuestra experiencia es que debemos sentarnos con el equipo a definir sus límites. ¿Qué podemos decidir? Herramientas, como la Matriz de Delegación, nos pueden ayudar ya que la responsabilidad no es binaria “empresa o equipo” sino que puede tener matices: “las vacaciones las decide un manager pero después de preguntar al equipo” (nivel 3 de delegación).
Un equipo autogestionado que no conoce sus límites de toma de decisión estará perdido. Chocará con su empresa muchas veces o, peor aún, se limitará a obedecer para evitar enfrentarse a nadie.
Cultura
La cultura, la creatividad, el ingenio, la capacidad de adaptación… eso no se controla. Cada equipo es único y genuino. Ahora bien, todas nuestras capacidades deben coordinarse en un equipo para poder entregar valor. Una cultura orientada a resultados donde queramos equipos exigentes necesita de límites amplios en la toma de decisión ¡Es imposible dar resultados cuando dependemos de otros!
Además, los equipos que toman pocas decisiones sienten que se desconfía de ellos. La cultura de la desconfianza provoca que te acabes rodeando de personas en las que no puedes confiar. Es decir, la confianza se retroalimenta en los dos sentidos.
Por tanto, la pregunta no es qué decide un equipo autogestionado sino que debemos asumir, que cuanto más decida, mayor responsabilidad demostrarán sus componentes y será más fácil dar resultados en un mundo complejo donde las soluciones no son triviales.
Y tu equipo, ¿qué decide?
