El Agile Manifesto tiene más de 20 años de antigüedad. Agile ha evolucionado mucho en estos años pero todo se basa en un manifiesto que sigue sin ser actualizado. Están apareciendo corrientes de crear evoluciones del manifiesto, de hecho se ha popularizado “Agile 2” como una actualización. Sin embargo, tras todos estos años, deberíamos añadir un quinto valor que subyace, ¡lo analizamos!
Agile fue escrito en 2001
En el año 2001,se publicó el Agile Manifesto, Un conjunto de valores y principios que emitieron un grupo de programadores para encontrar mejores formas de desarrollar software. Este manifiesto era una carta de intenciones que trataba de generar una reflexión en la cultura de las empresas que incorporaban el software en sus filas.
En el Agile Manifiesto se pone en valor a las personas sobre los procesos, el software en funcionamiento sobre los procesos y herramientas, la colaboración con el cliente sobre la negociación contractual y, por último, la constante adaptación sobre seguir un plan.
Hace unos años, pude preguntarle a Martin Fowler, uno de los firmantes del manifiesto y una referencia en el desarrollo de software, sí creía que debía actualizarse el manifiesto. Su respuesta fue que el manifiesto está escrito con ojos de 2001 y así se debería quedar.
Agile Manifesto veinte años después
Existe una corriente que defiende que Agile es “solo software” y que debería ser exclusivo del desarrollo. Desde mi perspectiva, Agile ha generado una cultura que ha traspasado las fronteras del software y los departamentos de tecnología.
Para justificar la afirmación anterior, expondré varios motivos principales. Por un lado, si aplicamos Agile en el departamento de tecnología y el resto de la empresa no nos acompaña, estaremos rodeados de resistencias que nos impedirán ser ágiles. Además, en el propio manifiesto se habla de unir el negocio con la tecnología, para poder ser ágiles, es decir, para poder desarrollar mejor software debemos integrar a nuestro negocio… ¿y el resto de departamentos?
Otro motivo sería que, gracias a Agile, hemos aprendido una manera diferente de trabajar que puede funcionar en otras disciplinas más allá del software. Por tanto, se puede ver Agile como la capacidad de adaptarnos. La adaptación es clave en entornos complejos donde existe una gran incertidumbre.
Aparece el Producto Digital
Una de las grandes revoluciones que están cambiando la cultura de las empresas es la incorporación del Product Digital frente a los Proyectos tradicionales. Durante décadas, hemos creado equipos de proyecto donde primaba el control sobre los resultados. Queríamos tener a los recursos (personas) controlados, saber a qué se dedicaban y evitar que hubiera “engaños”. Para ello, creábamos figuras como el Jefe de Equipo, Jefe de Proyecto o Gerente Funcional. Además, utilizamos muchas herramientas de control, excel de imputaciones o tornos de control horarios. Esta cultura la heredamos de las antiguas fábricas y minas donde los trabajadores eran dos manos sin cerebro que había que dirigir y manejar (de ahí la palabra Manager).
Sin embargo, el desarrollo software es muy diferente a esos mundos, la creatividad, la astucia, la originalidad… Son conceptos difíciles de medir con métricas tradicionales como la productividad. Incluso, se intentaba medir el número de líneas de código o de ciclos de desarrollo. Pero hoy en día, mucho código no garantiza un buen resultado.
La aparición del Producto Digital ha revolucionado la manera de concebir el software. Ahora lo que importa es el resultado y el impacto en el negocio. Nuestras apps nos representan, permiten comunicarnos con nuestros clientes, ofrecer servicios e incluso generar dinero. ¡todo ha cambiado!
El quinto valor del Agile Manifesto
Agile 2 apareció hace pocos años tratando de actualizar el manifiesto Agile original. Sin embargo, su propuesta parece más una vuelta atrás que un verdadero avance, como excusa la dificultad de Agile y tratando de proponer un cambio más liviano, que sea sencillo de vender (aunque dudo que cree un cambio de valor real).
Si queremos mejorar el Agile Manifiesto, opino que deberíamos incorporar un quinto valor que rece así:
“Conseguir resultados (outcome) sobre realizar tareas (output)”
Si algo he aprendido acompañando a personas, equipos y empresas es que debemos centrarnos en los resultados de los equipos por encima de controlarlos. ¡Cuidado! Hablamos de eliminar los controles tradicionales, cambiándolos por controles de resultados. Cada cierto tiempo nos sentamos con un equipo y estudiamos los próximos pasos. Para que funcione, los equipos deben tener libertad de acción ¡No podemos hacer responsable a alguien sobre algo que no puede decidir!
Centrar nuestra empresa en resultados es un cambio de paradigma mucho más profundo de lo que parece. Para empezar, la estructura tradicional departamental debe evolucionar. Un departamento rara vez entrega valor de manera aislada, necesita del resto de la organización. Por tanto, necesitamos “romper” los departamentos para tener equipos capaces de generar valor.
Otro aspecto que debe traccionar es el estilo de liderazgo. Si nos centramos en resultados, necesitamos líderes que sirvan a sus equipos sobre managers tradicionales de control. Hay que fomentar la transparencia en la empresa y crear espacios para tomar decisiones. Además, debemos alejarnos de los controles tradicionales de horas e imputaciones.
Por tanto, si queremos que Agile evolucione, debería incorporar un refuerzo en el auténtico mindset que genera un impacto positivo en las empresas y no una evolución para “facilitar que somos ágiles sin que nada cambie”
Y tú, ¿cómo evolucionarías el Agile Manifesto?
Hace poco me comentaba un agile coach algo así: «han empezado a transformar a agilidad por los equipos, pero solo se puede conseguir una transformación àgil cuando empiezas por cambiar el mindset de los managers».
No sé cómo se traduciría eso en un valor del manifesto, pero sin el mindset àgil en las personas clave… no habrá agilidad xd