Hace semanas, el gran Pablo Grueso, CEO de Tecnofor, realizó una serie de tweets en plan jocoso comparando el fútbol con algunos mantras de Agile y sus derivados. Le he pedido permiso para analizarlos y me ha dicho que ok, pero que recalque que son tweets en tono de broma para un monólogo que hará en el TechManagementDay. A pesar del tono jocoso, levanta reflexiones muy interesantes. Vamos a estudiarlos:
Autogestión en el fútbol
La autogestión plantea un nuevo paradigma de cómo se deben organizar los equipos y las empresas. Un paradigma que, para muchos, aún no está superado. Frases como “todo el mundo necesita un jefe” o “la gente es egoísta” marcan nuestras creencias sobre cómo debe ser una compañía.
Una falacia habitual en el mundo Agile es pensar que la autogestión es mejor que la autocracia jerárquica u otros modos de gestión. ¡Para nada!
La autogestión tiene sentido en un entorno complejo, es decir, cuando estamos ante un problema cuya resolución nos obliga a inspeccionar y adaptar para acercarnos al mejor resultado posible. La autogestión fomenta el pensamiento compartido y la toma de decisiones en equipo, clave en un mundo donde los equipos son los que consiguen grandes logros.
Sin embargo, hay muchos entornos donde la autogestión no funciona. Imaginemos una guerra, el enemigo nos dispara y nosotros reaccionamos con autogestión: “bueno, vamos a hacer la daily y decidimos si respondemos al ataque o nos retiramos”.
Por tanto, en el fútbol, seguramente la autogestión no sea la mejor de las herramientas, al menos a nivel profesional. A nivel amateur, sí he practicado la autogestión en equipos futboleros (por cierto, de los mejores momentos de mi vida haciendo deporte) donde decíamos en grupo quiénes jugaban o cómo nos organizábamos.. Ahora bien, en el deporte profesional, lleno de marcas, intereses, dinero… quizás sea complicada la autogestión. Aun así, también existen historias de vestuarios que han sabido reaccionar a las adversidades, por encima de un entrenador o entrenadora.
El valor de las métricas
Las métricas son una pieza fundamental en los equipos y muchos de ellos pecan de no tenerlas o de no disponer de las adecuadas. Los mapas de calor aportan un gran valor en el fútbol, nos permiten entender por dónde se ha movido un determinado jugador o un equipo. Esto sirve para tener datos sobre si la táctica del equipo ha tenido lugar y contrastarla con el resultado del equipo.
En este caso, usar software tipo Jira o Kanbanize, precisamente, lo que mejor aporta son las métricas. Entre ellas, las más relevantes son el Delivery Rate o el Lead Time de entregar valor. Ahora bien, si las métricas las enfocan en un ámbito excesivamente individual empiezan los problemas.
¿Por qué, en el fútbol, el mapa de calor individual tiene sentido y, en un desarrollo software, medir los puntos de historia de un determinado developer no lo tiene? Bien, la diferencia está relacionada con el primer punto, al estar fomentando la autogestión, tenemos que hacer responsables al equipo de los resultados del mismo, como un todo. En el fútbol u otro deporte, aunque estemos en equipo, sí que podemos cambiar a un deportista por otro cada partido.
Las métricas individuales se pueden usar aunque deben estar solo a nivel de equipo, porque son ellos los que deben analizar el trabajo para ser capaces de dar feedback y estudiar mejoras como equipo.
Feedback
El feedback es una de esas palabras cool que se han colado en muchos equipos Agile. Un buen equipo de trabajo (sea Agile o no) es un equipo capaz de ser sincero entre sus miembros, para buscar puntos de mejora. Cuando hablamos de “feedback positivo”, estamos diciendo que solo somos capaces de decirnos las cosas positivas, lo magníficos que somos y lo mucho que nos queremos. Aunque haya momentos que sea necesario, el objetivo de un buen feedback es que el receptor pueda tener información sobre cómo se percibe su trabajo o su actitud. Un equipo puede ser una máquina muy potente de entregar valor si somos capaces de limar nuestras diferencias, disentir y usar esto para ser mejores.
Ahora bien, en el fútbol, los espectadores dan feedback sobre lo que están viendo. Si les gusta el espectáculo aplauden y, por el contrario, si no les gusta lo que ven, pitarán o protestarán. Recordemos que los espectadores no son parte del equipo, son el propio cliente y, por tanto, no podemos esperar que el mercado sea benévolo. El mercado es implacable, es el que determina si compran tus productos o si repiten con tus servicios. Por tanto, el público actúa correctamente si decide pitar a un determinado equipo si considera que no se están esforzando lo suficiente.
Dejamos para otro día el debate sobre si los aficionados deberían animar todo el partido para que el equipo se sienta cómodo, dejando los pitos (si hicieran falta) para la finalización del mismo.
Tracking y Agile
En el deporte individual, es clave poder medir el rendimiento. Por ejemplo, un corredor de maratones mide diferentes parámetros para saber en qué punto está ya que hay momentos óptimos para dar un buen resultado y otros, que no lo son tanto. En el deporte grupal, los parámetros de resultados son más importantes que los individuales, porque son los que marcan nuestros éxitos. Ahora bien, medir esos parámetros individuales nos sirve para entender si una determinada persona del equipo no está actuando como corresponde. En los deportes que se permiten cambios, es clave para ajustar el equipo durante el partido. Tiene sentido y es coherente.
¿Es diferente en el mundo del conocimiento como puede ser el desarrollo software? Si analizamos los productos digitales con mayor éxito como pueden ser Amazon o Facebook, nos daremos cuenta de que sus creadores no inventaron una técnica de productividad extrema. El individuo deja paso al grupo y el grupo mide sus resultados. El motivo es sencillo aunque difícil de lograr: la clave de todo es el éxito. Pero aquí, el éxito para un problema complejo suelen ser soluciones que necesitan de creatividad, innovación, genuidad etc. Estas habilidades son difíciles de medir más allá del resultado. ¿Cómo medimos las ideas creativas que una determinada persona tiene en un equipo?
Por esto, en equipos Agile, que se enfrentan a retos complejos, es complicado medir el rendimiento individual, tenemos que centrarnos en nuestra capacidad de generar valor. Muchas veces, esos datos de rendimiento son complicados. Por ejemplo, muchos programadores tienen que imputar en tareas concretas su trabajo. Esas tareas las realizan varias personas, con lo que ya empezamos a hacer compleja la tarea del seguimiento. Además, hay muchos tiempos de ayudarnos, no somos máquinas. Recordemos que Agile habla de “personas e interacciones”, ¿cómo medimos esas interacciones? Podemos ser una persona que interrumpe mucho a nuestros compañeros con bromas o ser interrupciones clave para que su código mejore.
¿Es el fútbol mejor?
Esta reflexión final me parece sublime. El deporte y la empresa son difícilmente comparables, lo explico con algunos ejemplos. Muchas personas relacionan al Scrum Master con el entrenador de un equipo de fútbol. ¡Nada más lejos de la realidad! Por un lado, es parte del equipo; por otro lado, también es árbitro que explica las reglas y, a la vez, es motivador o resolutor de problemas. No hay una figura en el fútbol similar hoy en día.
Por otro lado, en el deporte hay una competición y no es así en la empresa. Un equipo de fútbol que obtiene 80 puntos en la liga y queda campeón contra su adversario que hizo 79 es difícilmente extrapolable a la empresa. Una empresa podría facturar 80 millones de euros y otra, 79, sintiéndose ambas cómodas con sus resultados.
En el deporte profesional, el objetivo es competir y ganar, por lo que siempre habrá rivalidad entre equipos. En la empresa, aunque hemos creado una cultura muy competitiva, muchas de ellas pueden colaborar por un bien superior. El mismo Microsoft invirtió dinero en Apple para que saliera “a flote”, Burger King ayudó a McDonadls a recaudar dinero en Brasil y otras muchas colaboraciones que sirven para generar valor en ambas empresas.
De hecho, cuando las empresas sólo centran su éxito en el crecimiento, incluso por encima de las personas, acaban tomando decisiones cortoplacistas que generan un entorno de trabajo muy tóxico. Las personas estamos diseñadas para sobrevivir, cuando vemos que nuestra empresa va a tomar una decisión que puede poner en peligro nuestra supervivencia, es cuando competimos internamente buscando nuestra subsistencia.
Cuando hablamos de “competir contra el mercado” en un producto digital, no solo hablamos de quitarle “algo” a la competencia, tiene un significado más amplio: crear una nueva necesidad, evolucionar un determinado producto, generar nuevas experiencias, innovar… Por eso, la competición deportiva y la mercantil son bastantes diferentes.
Y tú, ¿comprarías el fútbol con Agile?
