Este verano ha caído en mis manos una pequeña “joyita” en forma de libro. Hace tiempo que pude leer al gran Simon Sinek en su obra Why, donde analiza la importancia del propósito en las empresas. Este verano descubrí que existía un segundo libro llamado Los líderes comen al final donde analiza diferentes aspectos de las empresas actuales y del liderazgo imperante. Os dejo algunos de los extractos que más me han inspirado, comencemos!
Círculo de Seguridad
Gran parte de la obra versa sobre la relevancia que tiene el pertenecer a un círculo de seguridad que nos haga sentirnos a salvo. Este concepto nos lleva acompañando 50.000 años y es la herramienta que el homo sapiens utilizó para su supervivencia.
La empatía es una de las piezas fundamentales que las mejores empresas tienen: el pensar en los demás genera estos círculos y hace las empresas más exitosas e innovadoras. Sin embargo, ponía un ejemplo de una empresa que había creado una cultura de desconfianza en la fábrica, mientras que, en la oficina, se trataba muy bien a los empleados. Un trabajador se lo dijo directamente al CEO quien decidió empezar a tratar a todos como personas, para crear ese círculo de seguridad.
Sinek nos narra la fábula de Esopo, del siglo VI a.C, en el que explicaba que un grupo de bueyes se dispuso en círculo para evitar que un león los atacara. El león estaba desesperado, los bueyes no le dejaban pasar. Sin embargo, un día, los bueyes se pelearon y se fueron a pastar cada uno a solas, el león aprovechó para cazarlos a todos.
La moraleja que se aplica es que si este círculo de seguridad no está presente, nuestra salud se resiente. No es cuestión de Agile o de Transformación Digital, es que hay muchos estudios que refuerzan la idea de que estar en un entorno tóxico, además de afectar a nuestro rendimiento, afecta a nuestra salud.
Visión de empresa
Muchas empresas afirman tener una visión, sin embargo, es un aspecto muy egoísta: ser los mejores, los más respetados, los más grandes… Estas visiones no nos motivan y no cumplen su propósito. Las verdaderas visiones que nos inspiran son aquellas que hablan de cómo sería el mundo si consiguiéramos alcanzarla. Marthin Luther King lo expresó muy bien en el archiconocido discurso I have a dream… , porque fue capaz de explicar cómo sería el mundo si su sueño se cumplía.
Necesitamos esa visión que antepone las personas a las cifras. Un ejemplo es el de Next Jump, una empresa que tomó varias decisiones para ayudar a sus ingenieros, entre ellas, lanzó una política en la que el trabajo sería de por vida. Es decir, nadie sería despedido bajo ningún concepto. Muchos pensarían que esta política es negativa y que la gente se acomodaría. Sin embargo, en Next Jump las cifras de crecimiento no paran de subir. Los ingenieros más brillantes reciben ofertas de Google o Facebook, pero prefieren quedarse en un entorno seguro.
Y es aquí donde reside el auténtico liderazgo, la capacidad de servir a los demás anteponiendo la comodidad de las personas, a la nuestra. Una persona que tiene un cargo de liderazgo a base de decisiones que sólo le benefician a él o ella, acaba siendo un liderazgo débil. Además, este tipo de personas luchará por no perder su posición, por lo que es complicado que convenzan a la gente.
La confianza auténtica
En plena crisis de 2008, la empresa Barry-Wehmiller lo estaba pasando bastante mal. En un año, sus pedidos de maquinaria descendieron un 30 por ciento. Salió a la luz la posibilidad de hacer despidos, no había justificación para tantos salarios. Sin embargo, Chapman, su responsable, se negó rotundamente. Para él, su empresa era como una familia y no quería renunciar a las personas por un mal año. Para reducir gastos, se tomó la siguiente medida, todos los empleados deberían cogerse cuatro semanas sin empleo y sueldo. De esta manera, repartirían mejor la carga de un mal año entre todos. Lo curioso fue la actitud de los empleados, que ayudaron a los más necesitados para que no perdieran sus semanas, a cambio de cobrar menos los que podían permitírselo. Si un líder cuida de todos, las personas se empiezan a ayudar y generamos un círculo de confianza para sobrevivir.
La confianza es mucho más que cumplir las reglas, es también saber cuándo debemos saltarlas por un bien común. Por eso, el liderazgo auténtico genera confianza en las personas, porque, incluso, pueden saltarse las normas. Y en ese tipo de culturas, las personas suelen hacer lo correcto.
Experimentos como el de Milgran demostraron que muy pocas personas tienen las habilidades para resistirse a la autoridad. Por tanto, con un liderazgo débil, tendemos a tener empresas orientadas a la obediencia, no a la responsabilidad, lo que nos desmotiva y nos afecta.
Personas o Cifras
En 2009, se produjo la mayor retirada de alimentos de la historia de Estados Unidos. Se había producido un brote de salmonela que mató a 9 personas y contaminó a más de 700. Se descubrió que el Presidente de la Peanut Corporativo había enviado un correo a un director de fábrica donde le decía que las pruebas de salmonela costaban mucho dinero y retrasaban el tiempo desde la cosecha hasta cobrar las facturas. Cuando los líderes toman decisiones pensando en cifras por encima de las personas, acaban por aparecer situaciones críticas. Esta historia se repite…
En 1912, se produjo el hundimiento del Titanic. Parte de la catástrofe fue provocada por la ausencia de botes salvavidas suficientes para salvar a todas las personas. Sin embargo, el Titanic cumplía perfectamente con la ley vigente en su época sobre la cantidad de botes salvavidas, una ley pensada para barcos más pequeños. Sin embargo, la naviera sabía perfectamente que la ley cambiaría y el Titanic tenía espacio para incluir más botes, solo esperaban que la ley cambiara.
Siempre que hay una revolución tecnológica, la ley debe actualizarse, pero las empresas aprovechan para ganar dinero en ese impás. El problema de estas decisiones es anteponer cifras a personas una vez más. Además, las empresas de la época crearon un lobby para presionar y evitar que se actualizara la ley. El argumento era el siguiente: “si ponemos muchos botes las personas pensaran que los barcos no son seguros y se hundirá el sector”. ¡Cuidado!, este argumento fue usado en los años 50 por las fábricas de coches para evitar poner cinturones de seguridad.
La presencialidad genera confianza
Simon Sinek acentúa la idea de que vernos cara a cara es clave para generar confianza y relaciones sólidas. Cuidado, este libro está escrito mucho antes de la Covid y ya había signos de que era así. Un concierto se escucha mejor que el DVD, un partido de fútbol se disfruta mejor en directo, nos gusta rodearnos de personas que son como nosotros.
Por otra parte, rodearnos de muchísimas personas tampoco es bueno para generar relaciones. El número de Dumbar de 150 personas nace de diferentes experimentos en los que parece demostrarse que es el número máximo de personas con las que podemos establecer relaciones. Si hemos dicho que el cara a cara es clave, hay un tiempo máximo que podemos dedicar a las personas para generar esta confianza sólida. Por eso, los grupos mayores de 150 personas generan relaciones más débiles que pueden afectarnos.
Otro ejemplo de la importancia de la presencialidad es poder ver los efectos que, en las personas, tiene nuestro trabajo. Sinek explica un caso de un banco en el que invitaron a un cliente a explicar cómo un préstamo que le hicieron había cambiado su vida, permitiéndole prosperar. Esto animó tanto a la sucursal que le permitió batir récords de negocio en los siguientes meses. Cuando vemos los efectos de nuestro trabajo, solemos empatizar y sentirnos más realizados.
Cultura Sana y de Verdad
Estar rodeados de líderes que dicen la verdad ayuda a creer en ellos y conseguir una cultura sana en la que tener un círculo de confianza. El Director de Ralph Lauren en Argentina estuvo sobornando a aduanas entre el año 2005 y 2009 para poder introducir material en el país. Los sobornos alcanzaron una cifra cercana a los 600 mil dólares. Cuando los directivos de Estados Unidos lo descubrieron, lo denunciaron a las autoridades y se pusieron a su servicio para ayudar en la investigación. Asumieron la situación, hablaron con las autoridades, colaboraron y fueron transparentes, dijeron la verdad. Finalmente, la multa fue de 800 mil dólares.
En 2011, el Director de Bank of América anunció una subida de 5$ mensuales para el mantenimiento de todas las cuentas. El motivo era que “el banco tenía derecho a obtener beneficios”. Hubo protestas masivas y cancelaciones de cuentas. El banco tuvo que retirar la medida 33 días después. Lo curioso fue la manera de comunicarlo: con una carta en la que aseguraban que, tras escuchar a los clientes, habían decidido renunciar a esta comisión.
Si analizamos este ejemplo, Bank of America fue poco transparente y mintió en todo momento. Dijeron que esto se aplicaría a todo el mundo y se descubrió que su plan excluía a las personas con más dinero. Además, nunca quisieron revelar el número de cuentas canceladas tras la medida. En la comunidad financiera dijeron que esta cuota era para compensar la subida de gastos financieros, sin embargo a los clientes les dijeron que esta medida era “para disfrutar de todas las ventajas de la tarjeta, como la lucha antifraude”. Es como si una fábrica de coches te cobrara cada día por usar el cinturón de seguridad. Además, lo de “escuchar a los clientes” se hace antes de tomar la medida, nunca después. Bank of America tuvo un desgaste reputacional por no decir la verdad y no admitirlo en ningún momento.
El accionista por encima de todo
Sinek lanzaba esta reflexión: “¿Se imagina que se deshiciera de uno de sus hijos, porque este año ha ganado menos de lo esperado? Imagínese cómo se sentirían sus hijos si usted pensara así. Bueno, pues así son las cosas en muchas empresas modernas”.
Hemos creado culturas donde el despido es aceptable y se usa para cuadrar libros de cuentas netos. El despido debería ser un arma contra negligencias, incompetencia o, en último recurso, para salvar la empresa. Sin embargo, el capitalismo moderno acepta el despido como un arma válida.
Muchas empresas siguen mirando a sus accionistas como el principal valor al que servir y tratan de generar beneficios a corto plazo para contentar a la bolsa. Ahora bien, las cifras no salvan las empresas en momentos de crisis, lo hacen las personas. Por tanto, son las personas el principal valor de cualquier compañía.
Un ejemplo es la diferencia entre General Electric (GE) de Jack Welch y Costco de James Sinegal. Welch se centraba en ser el número uno y tomaba decisiones duras para conseguir maximizar el valor de la acción. Si vemos su gráfica, era una montaña rusa de subidas y bajadas que acababan creando una cultura insana.
Sinegal era diferente, en plena crisis de 2008, la empresa dio beneficios y decidió aumentar el salario de sus empleados. Además, el 90 por ciento de sus empleados disfrutaban de un seguro médico completo, las personas son lo primero. Si vemos que el valor en bolsa de Costco es mucho más estable y creciente, no buscamos emociones fuertes, buscamos estabilidad y crear un círculo de seguridad en torno a las personas.
La emoción por ser los mejores ha existido siempre y es problemática. Necesitamos más empresas que quieran hacer lo correcto y cuidar de las personas por encima de ganar.
La nueva generación: los Millennials
En la última parte del libro, Simon Sinek analiza la generación Millennial (Y) y cómo el liderazgo debería evolucionar para darles espacio en las empresas. Esta generación se ha cultivado en la inmediatez que proporciona internet: con pocos clicks tienes comida en casa, un ordenador, una cita… ¡Todo tiene que ser ya! Cuando la verdadera recompensa siempre lleva tiempo y esfuerzo.
En el verano de 2016, se creó una campaña para apoyar la lucha contra la ELA a base de videos virales en los que las personas se echaban un cubo de agua fría. La campaña fue un gran éxito para la asociación y recaudaron más de 115 millones de dólares. Se estima que participaron cerca de 16 millones de personas, pero solo donaron 2.5 millones. Es decir, la mayoría de personas participó,pero no donó nada para la causa. La sensación de “quedarse fuera de la moda” y de buscar los likes en las redes sociales funcionaron para que muchos participaran, pero no porque les importara la causa realmente.
Este sentido de inmediatez está afectando a las empresas. Las compañías están llenas de líderes que no cuidan de las personas y los millennials buscan la inmediatez en los éxitos, lo que provoca que la rotación empresarial esté disparada y se genere mucha frustración en todos los ámbitos.
Sin embargo, si le preguntamos a las personas por su mejor día en el trabajo, casi siempre es un “mal día” en términos objetivos. Todos recordamos aquella noche que estuvimos hasta las mil trabajando en un proyecto imposible y cómo lo sacamos adelante. Los grandes recuerdos que nos hacen fuerte y nos permiten crecer están asociados a momentos de gran esfuerzo y situaciones poco agradables. De hecho, lo que recordamos fue esa camaradería, esa unión del grupo para superar dificultades. Lo que tenemos claro es que cumplir un trimestre los objetivos no es un motivo para levantarnos por las mañanas.
¿Qué te han parecido estas reflexiones de Simon Sinek?
