Cuando estudiaba en el colegio, me enseñaron que los seres humanos tenemos cuatro habilidades básicas: fuerza, velocidad, resistencia y flexibilidad. Las tres primeras suelen estar dominadas por hombres y la cuarta por mujeres. En las Olimpiadas, las competiciones de fuerza, velocidad y resistencia son bastante objetivas. Para fuerza, tenemos lanzamiento de peso o de martillo, donde podemos saber quién es la persona más fuerte del mundo en ese momento. En velocidad, disponemos de muchos deportes, no solo la carrera de 100 metros y derivados, sino el más rápido montando en una bicicleta o el más rápido nadando. Para la resistencia, existen también muchas disciplinas como la Maratón, los 50 kilómetros marcha o un triatlón. Pero… ¿cómo medimos la flexibilidad?
En vez de medir a las personas más flexibles, creamos diferentes disciplinas donde la flexibilidad es la protagonista y un conjunto de jueces evalúan al deportista. Existen muchas modalidades de gimnasia rítmica en grupo, como la natación sincronizada. Si lo pensamos, no es tan fácil medir la flexibilidad, sino la capacidad de una persona de usar dicha habilidad para generar “valor”. Esto me recuerda a Agile, ¿podríamos medir la empresa más Agile del mundo?
Agile es una habilidad
En 2015, Dave Thomas, firmante del manifiesto Agile, impartió una charla titulada “Agile is dead” y explicaba muy bien este concepto. Agile nace como una habilidad, representa la capacidad de un equipo de adaptarse a los cambios, de hecho, su nombre original iba a ser “adaptative” (hubo que cambiarlo por estar registrado). Sin embargo, el mercado lo ha cosificado, ha creado de Agile una etiqueta, un producto que vender: “Dame cinco de Agile”.
En ese momento, el mercado se llena de certificaciones, de sesudos assessments, de formaciones costosas e incluso de planes de transformación como si fuera un McDonalds dando hamburguesas en serie. El resultado ha sido, para muchas consultoras, unas cuentas de resultados muy elevadas. Para las empresas, muy poco cambio.
Conozco el caso de una empresa que anuncia a bombo y platillo que han ayudado a la Transformación Digital de las grandes empresas de España. Sin embargo, en su foro interno, dicen que uno de sus clientes acabará desapareciendo, que su estrategia está acabada. Es más fácil vender un producto que una habilidad, es más tangible, y lo tangible nos permite saber qué estamos comprando. Aunque hay un problema, el mercado no perdona, el mercado está ahí, es exigente, y solo los que lo han entendido podrán hacerlo.
La moda de los objetivos
En 2021, estuvimos trabajando con una startup que necesitaba ayuda para reinventar muchos de sus procesos internos. Durante las primeras conversaciones, uno de los Directores, y accionista, nos pidió que definiéramos los objetivos (en formato Objective And Key Results) de la transformación, para saber si estábamos haciendo bien nuestro trabajo.
Estuve trabajando con una compañera varias horas definiendo estos objetivos: número de equipos transformados, implantación de Kanban/Scrum de cada uno de ellos, nivel de autonomía… Un día, fuimos a ver al cliente y acordamos lo siguiente: “no vamos a definir nuestros objetivos, no tiene sentido, por el contrario, si hacemos un buen trabajo, vuestros equipos son los que cumplirán sus objetivos, así que, ¿nos sentamos a hablar de los objetivos de los equipos?”
Agile, como habilidad, tiene una serie de beneficios. Medirlo no es fácil y, aunque lo fuera, el objetivo de ningún equipo del mundo consiste en ser Agile, el objetivo es la entrega de valor. Por tanto, centrémonos en medir el valor de los equipos y que mejoren, ese es el mejor Agile.
Cómo medir Agile
A continuación, vamos a analizar muchas métricas que podemos utilizar para medir Agile, al final repasamos su utilidad:
- Número de equipos haciendo Agile (versus los que no)
- Número de Sprints (si usan Scrum)
- Número de puntos de historia que realizan los equipos
- Número de features por Sprint
- Porcentaje de cumplimiento de un determinado marco (Scrum o Kanban)
- Satisfacción de usuario de cada producto, con un NPS por ejemplo
- Satisfacción de los empleados
- Lead time (tiempo de entrega) de los equipos
Todas estas métricas son correctas, válidas, y nos pueden ayudar a entender el estado de Agile. Sin embargo, son métricas que no están orientadas al valor. Analicemos una de ellas, el lead time. El tiempo de entrega es una métrica interesante, debemos medirla y mejorar. Ahora bien, un equipo con un lead time bajo, pero que entrega poco valor, no cumple objetivos o tiene un ROI puede ser un desastre. Tener un lead time bajo nos ayuda a rectificar rápidamente. Adaptarnos rápido, nos debe servir para tomar mejores decisiones.
No ignoremos nuestro trabajo
Un masajista no puede ignorar que su trabajo es fundamental cuando pertenece a un equipo de baloncesto. Su trabajo es importante, ayuda a la recuperación de los jugadores y a prevenir lesiones. Ahora bien, medir su habilidad y como ha aportado a ello es complejo, es difícil. En vez de eso, es mejor recibir feedback de las personas que lo rodean y usar esa información para tomar decisiones sobre el servicio de fisioterapia. Por otro lado, si el equipo desciende de categoría, esto tendrá un impacto negativo en las cuentas del equipo, lo que provoca que haya que reducir plantillas o salarios. Un masajista conoce esta información y, aún así, continúa esforzándose en mejorar al equipo, no se puede ignorar que los resultados mandan.
Ahora bien, medir el número de masajes o cuántas veces hace un ejercicio determinado puede ser contraproducente. Si me vas a medir por los masajes, me inventaré algunos innecesarios para aparentar, para que se vea que soy importante. Por encima de ello, está la profesionalidad y el trabajo en equipo.
Un agilista (Scrum Master o similar) tiene que convivir con los resultados de valor de los equipos, ignorarlos es un error. Ahora bien, saber exactamente cómo esa retrospectiva permitió encontrar una gran idea que consiguió aumentar las ventas un 30% es imposible. Es trabajo en equipo y serán los resultados los que marquen la diferencia.
Reestructurar la empresa
Existe un problema grave en muchas empresas para implantar este concepto de valor. Hoy día, muchas organizaciones están estructuradas por departamentos estancos que, en muchos casos, no entregan valor por sí solas. Para generar valor, necesitamos equipos end-2-end, es decir, equipos que generen valor por sí solos. Esto es lo que llamamos en NeuronForest los Value Delivery Teams, es decir, equipos compuestos por personas que, juntas, entregan valor directo en el mercado.
Sin equipos que entreguen valor es tremendamente complejo saber si el valor aumenta o disminuye cuando implantamos Agile. Dado que el valor es el resultado de la colaboración de muchos departamentos con intereses diferentes (a veces contrapuestos), cuando implantamos Agile no sabremos si el valor aumenta o disminuye.
Por tanto, una de las primeras tareas cuando una empresa quiere ser más ágil, debe ser reestructurarse en equipos de valor, Value Delivery Teams, cuyo foco sea entregar sin dependencias.
Y tú, ¿cómo mides Agile en tu empresa?
