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Dar la espalda a negocio, la realidad de los equipos Software

Hace unos años, trabajaba con el responsable de una empresa sobre las métricas que podríamos usar para entender el éxito de un equipo y aumentar su responsabilidad. Una de las métricas que proponíamos era mostrar el balance de resultados de la organización. Pensad que esta organización solo disponía de un producto en el mercado y era clave que el equipo del producto entendiera los resultados de su trabajo. 

Inicialmente, parecía que estábamos de acuerdo y que usaríamos este tipo de métricas para entender el estado del equipo. Tras tres meses de trabajo, empezamos a implantar métricas, por un lado las típicas de Kanban como Lead Time y, por otro lado, las de poner encima de la mesa las de negocio. 

En ese momento, el responsable me dijo que el balance de cuentas era algo suyo, que no quería que eso lo supieran los equipos. Su argumento fue “las personas no lo van a entender”. En ese momento, le comenté que por qué no se lo explicaba. Él me comentaba que, si enseñaba las cuentas, parecería que la empresa iba mal pero que, según su visión de CEO, no era cierto, porque se estaba invirtiendo en nuevos productos que, de momento, no eran rentables ¿Por qué tratamos a las personas como a niños pequeños?

Nunca hablé de dinero

En los últimos meses, he estado siguiendo a varias cuentas, en Reels, que hablan sobre finanzas, marketing digital y cómo gestionar un negocio. Una de ellas mostraba una metáfora así:
– Con cinco años: “papá, ¿cuánto ganas?”, “de eso no se habla, hijo”
– Con quince años: “mamá, ¿cuánto dinero tenemos?”, “de eso no tenéis que preocuparos”
– Con veinticinco años: “colega, ¿cuánto te pagan en el trabajo?”, “uff de salarios no se habla”
– Con cuarenta años: “¿cómo has acumulado tantas deudas?, estás arruinado”, “no lo sé, nunca hablé de dinero”

Vivimos en un mundo capitalista y, sin que deba ser el dinero nuestra principal motivación, no podemos ignorar que los resultados y nuestra capacidad de generar valor son clave en este mundo. Además, en el mundo digital, posibilita crear nuevos negocios que pueden ser muy lucrativos, pero también ha aumentado la competencia y la agresividad empresarial, ¿estamos preparados para ello? 

Scrum no va de persona, ¡sigamos diciéndolo! 

El otro día mi amigo Youseff me envió una charla de una chica hablando de “Agile y personas”. Estuvimos debatiendo un rato acerca de esta relación y, más de 30 años después de que empezara Scrum y 20 de Agile, seguimos sin entender el propósito del mismo. 

El objetivo de todos estos métodos y marcos es conseguir mejores resultados, en forma de dinero si nuestra organización tiene ánimo de lucro. Y sí, es dinero, por mucho que nos duela en la cultura latina, que nos han enseñado que hablar de dinero es algo malo, ¡en un mundo capitalista! Empiezo a tener la sensación de que vivimos en una burbuja, nos falta mucho emprendimiento y cambiar nuestro chip si queremos competir en el mundo digital. 

Una persona con sobrepeso no puede competir en una maratón, no está preparada. Si quiere dedicarse a ello, tendrá que esforzarse por tener el físico necesario para poder hacerlo. La vida no es una competición deportiva, pero para generar valor en el mundo digital, tenemos que entender que nuestra capacidad de dar resultados está muy por encima de las actividades que hacemos. Lo curioso es que, en la mayoría de los casos, nos pagan por lo segundo.

Tipos de empresas

Podemos dividir a las empresas en tres grandes grupos. El primero está formado por aquellas empresas que no nacieron digitales y que han ido incorporando la informática a su día a día. Estas, al calor de la famosa “Transformación Digital”, han empezado a entender que el mundo digital debe estar en el centro de su estrategia de negocio y que debe marcar su cultura. Sin embargo, la mayoría aún ve lo digital como un “gasto” y un mal necesario. En el mejor de los casos, las empresas de este grupo entienden lo digital como un “canal de venta más” y, a veces, no es ni el canal principal. 

En segundo lugar, tenemos a las empresas nativas digitales, muchas de ellas startups o empresas que dieron el salto. En estas, es bastante doloso ver cómo siguen la misma estrategia de crecimiento que las primeras, cuando el mundo ha cambiado mucho y ellas se supone que lo han entendido mejor. He visto startups con muchos departamentos, tantos, que dificultan enormemente la distancia entre los programadores (quienes realizan los productos) y los usuarios finales (quienes se benefician de ellos). Empresas que eran capaces de entregar muchas soluciones en poco tiempo, pero que, al crecer, acaban siendo corporaciones engorrosas llenas de burocracia y difíciles de gestionar. 

Por último, tendríamos a las consultoras, que deberían enseñar a ambas cómo hacer las cosas y, sin embargo, acaban teniendo más departamentos que los clientes a los que deberían enseñar y ayudar. La frase “el cliente tiene la razón” ha destruído el auténtico propósito de la consultoría: acompañar a sus clientes en su transformación. Esto ocurre en el momento en el que el cambio no es tan sencillo como asesorar a tu cliente sobre un PC o una web, cuando el cambio requiere reestructurar la empresa, eliminar posiciones de poder que estancan la organización y evolucionar la cultura hacia el mundo digital. 

¿Por qué nos cuesta tanto hablar de dinero en los equipos de desarrollo software? 

Los tres tipos de empresas nos llevan al mismo problema, los equipos de desarrollo software están muy alejados de sus usuarios finales, de los resultados que generan y del retorno de inversión que provocan. Muchas veces porque el disponer de muchos silos hace inviable trazar los números de todas las personas que intervienen en la creación y mantenimiento de productos digitales. Por tanto, acabamos teniendo departamentos llenos de managers que deben “coordinar equipos” y nadie preocupado porque el trabajo avance rápido y permita a nuestros clientes beneficiarse de nuevos productos y servicios. 

Al alejar a las personas de su capacidad de dar resultados y al burocratizar el funcionamiento  con la existencia de tantos departamentos, provocamos que las personas no prestemos atención a nuestros resultados, ¿cómo podemos saber entonces que estamos haciendo un buen trabajo? 

Scrum habla de entregar valor, pero ¿cómo medimos ese valor si participan muchas personas en la entrega de software?

Scrum trata de poner sentido común a la entrega

Scrum trata de mejorar esto creando equipos únicos compuestos por todas las personas que sean necesarias para entregar valor ¡Cuidado, incluso aquellas que no desarrollan software, como puede ser marketing, ventas o legal! ¡Todas las personas que hagan falta! De esta manera, reducimos departamentos y aumentamos el foco de esta manera  sí podremos medir a los equipos por su capacidad real de entregar valor. 

Cuando podamos medir eso, podremos saber, de verdad, lo que nos aporta un equipo y podremos inspeccionar y adaptar nuestro comportamiento en consecuencia. Las conversaciones, las métricas, las reuniones… todo se va a centrar en cómo entregar más valor. Eliminaremos de nuestro día a día muchas pérdidas de foco como: “¿cuánto queda para terminar esto? ¿por qué el departamento de QA no colabora? ¿cómo podemos llegar a esta fecha?”. Preguntas que, en ningún caso, nos muestran si un equipo entrega valor. 

Y tus equipos, ¿miran al negocio o le dan la espalda?  

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