Agile, Producto

Máximo Producto Viable

El concepto de Producto Mínimo Viable (MVP por sus siglas en inglés) es un concepto que ha llegado para quedarse gracias a Lean Startup y Agile. Hemos evolucionado de grandes proyectos, que se desarrollaban durante años, a tener equipos que entregan mucho antes desarrollos que, sin estar finalizados, podían aportar valor a un cliente. Sin embargo, muchos equipos y empresas siguen creando productos que no tienen contacto con los clientes finales hasta pasado largo tiempo. ¿Producto Mínimo Viable o Producto Máximo Viable? ¡Lo analizamos! 

Producto Mínimo Viable (MVP) o Experimento Mínimo Viable (MVE)

Tener claro el concepto de MVP es quizás una de las asignaturas pendientes de muchas empresas. Para Lean Startup, la definición de MVP es la de conjunto mínimo de producto que nos permite maximizar el aprendizaje. Sin embargo, en un mundo en el que se valora la “cantidad” sobre la “calidad”, acabamos teniendo productos mínimos viables de un tamaño tan grande que retrasan la capacidad de un equipo de adaptarse a los cambios. Esto es lo que conocemos como: Producto Máximo Viable. 

Antes de profundizar en el concepto de MVP, debemos entender el concepto de Experimento Mínimo Viable (MVE). El MVE podemos definirlo como la capacidad que tenemos de, sin lanzar un producto, tratar de ganar información que nos permita acertar. Un MVE debe ayudarnos a adelantarnos a las necesidades de nuestros clientes, sin ser un producto vendible. Un MVE debe ser un prototipo que nos permita experimentar. 

Por tanto, la diferencia entre MVP y MVE  estriba en que el primero debe ser un producto vendible y viable, y el segundo puede no serlo. Aún así, un MVP no es completo (nadie dice que nos detengamos) simplemente es una parte que ya nos aporta valor y feedback útil para continuar nuestro camino y tomar mejores decisiones. 

El Máximo Producto Viable 

Es cierto que hemos abandonado los grandes proyectos con años de desarrollo. Sin embargo, muchas empresas siguen haciendo un “máximo producto viable”, es decir, un desarrollo muy grande con la excusa de “lo que no se haga ahora no se hará nunca”. Esto provoca que tardemos demasiado en entregar, lo que retrasa el feedback. Además, el “máximo producto viable” es grande, pero suele ser incompleto respecto a todo lo que desearíamos, por lo que la insatisfacción se multiplica: no tenemos lo que queremos y tardamos demasiado en tener algo. 

Que hayamos recortado nuestro producto no significa que tengamos un Producto Mínimo, solo un producto pequeño e incompleto. Además, nos autoengañamos cuando transmitimos el estado de un producto que no es real porque no se puede poner a disposición de los clientes. 

Divide, divide, divide. y después divide

Si has visto la película Pearl Harbor recordarás una escena en la que un grupo de pilotos entrenaba con bombarderos pesados para hacerlos despegar de un portaviones .  Para ello, había que eliminar todo aquello que no fuera útil, hasta el punto de que llegan a cambiar metralletas por escobas pintadas de negro. 

Uno de los conceptos más difíciles de trabajar en Agile es el Vertical Slicing,  decir, la división de nuestro producto en trozos con valor que podamos entregar en pequeñas entregas, para poder “pivotar” con el aprendizaje obtenido. No hay una técnica única, la división depende mucho del tipo de producto, ahora bien, se debe pensar en lo mínimo que un cliente podría comprar, no en el producto más completo. 

Si, con la mitad de funcionalidad, un cliente puede comprarnos, ¿por qué esperar a tenerlo completo? Está claro que, cuanto más funcionalidades tengamos, más clientes apostarán por nosotros. No obstante, antes que vender exponencialmente, debemos averiguar lo que realmente quieren nuestros clientes, por lo que hay que entregar lo antes posible. 

Trabajar con pequeñas piezas nos permite jugar con ellas

Otra ventaja de dividir el alcance en pequeñas partes es que podemos jugar con ellas. Podemos plantear estrategias de entrega y combinar mejoras en diferentes partes de la aplicación, para atender a diferentes usuarios. Si tenemos grandes desarrollos, cada vez que abordemos uno, bloqueamos el resto. Con pequeños trozos, podemos decidir: mejorar la feature A, hacer el 10% de la feature B y arreglar fallos de la feature C. Un Product Owner que invierte en dividir su producto, consigue tener conversaciones de mayor interés con clientes mucho más interesados al tener más opciones. 

Si a esta división la acompañamos de métricas de resultados, veremos que los pequeños trozos son opciones para mejorar dichas métricas. Es decir, evolucionamos nuestro producto cada día, para aprender a entregar valor de verdad. De esta manera,  entregamos en un ciclo cuyo centro es siempre la misma pregunta: ¿qué podemos hacer para entregar más valor?, pregunta  central de cualquier equipo Scrum y Agile. 

Y tú, ¿tu producto es mínimo o máximo viable? 

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