En 1766, aparece por primera vez la palabra “Productividad” en un texto de Quesnay. Sin embargo, la primera definición se encuentra en Littre, que define la productividad como la “facultad de producir”. En los inicios del siglo XX, la productividad estuvo en auge, era importante controlar los tiempos y los medios para producir. La medición de la productividad se ha vuelto una obsesión constante para los equipos y las organizaciones. Necesitamos comparar, saber qué personas o equipos trabajaron bien para premiarlos o castigarlos.
Aunque la productividad aplicada a la fabricación de bienes físicos sigue teniendo vigencia, todo cambia si lo aplicamos al mundo del conocimiento. De hecho, el mundo de la ciencia ha convivido durante siglos con el mundo industrial sin impregnarse de sus técnicas. ¡Eran cosas diferentes!
¿Por qué medimos la productividad?
Desde la era industrial hemos creado un modelo de empresa que hoy en día sigue vigente. Tenemos personas, a las que llamamos recursos, que utilizan máquinas u otros medios para producir productos o dar servicios que generan valor. El Taylorismo y el Fordismo fueron populares porque trataron de optimizar esta manera de pensar. Si reducimos los costes, si los “recursos” son capaces de producir más, obtendremos mayores beneficios.
En los años 60, con la gestión por objetivos que propuso, entre otros, Peter Drucker, se trató de llevar esta cultura “industrial” al mundo de las oficinas. Empresas que, siendo diferentes a las fábricas, necesitaban de métodos de gestión que optimizaran los beneficios.
Hemos crecido, con esas películas de los 80 y los 90, con el jefe “malvado” que gritaba a sus empleados y los exprimía para sacar mayor rendimiento. Siempre había alguna película o serie con un “jefe molón” que rompía las reglas del juego. Sin embargo, esto era anecdótico y dentro de una ficción que no cambiaba la realidad del día a día.
Esta cultura heredada nos lleva a seguir viendo a las personas como recursos, piezas intercambiables de una gran máquina que llamamos “empresa”. Por tanto, si optimizamos dichas piezas y las hacemos más productivas, podremos obtener más beneficios. Y para ello, creamos un montón de iniciativas:
- Imputaciones
- Estimaciones (muchas técnicas diferentes, puntos de historia, horas/hombre, horas ideales…)
- Herramientas de Gestión como Jira u otro
- Bonus personales o de equipo
- Jornadas reducidas
- Horas extras
Y, sin embargo, no existe una empresa que, dedicada al mundo del conocimiento, sea capaz de saber la productividad de sus equipos. Casi todas las métricas inventadas son ficticias y orientadas a recibir un bonus o a hacer una venta con cliente.
La CEO que no podía medir
Trabajé tres años para una organización que quería medir la productividad. Mi responsable deseaba poder medirla para poder lanzar experimentos y estudiar el impacto. Además, quería entender quiénes no ayudaban al grupo, quiénes no tenían los valores de la organización y eran poco productivos. La conclusión final: solemos tender a proteger a nuestros compañeros cuando no actúan bien, porque no queremos que se vayan.
Hace unos meses tuve la oportunidad de almorzar con esta CEO y estuvimos hablando de este asunto: “me he rendido sobre cómo medir la productividad individual”. ¡Por fin! llevaba mucho tiempo queriendo que comprendiera que era un esfuerzo con escasísimo valor.
Imaginemos que decides que, en tu empresa ,solo se trabaje cuatro días en semana, porque así las personas estarán motivadas y, por tanto, serán más productivas. Una vez implantada la nueva jornada, quieres evaluar si ha funcionado, si las personas son más productivas. Para ello, mides el número de puntos de historia que hace cada equipo ¿De verdad crees que serán objetivos al estimar sabiendo que de ello depende trabajar menos horas?
Cualquier métrica de rendimiento o productividad que trates de incentivar con dinero u otros beneficios, automáticamente, dejará de ser válida ¡Estará viciada!
La realidad de la “productividad”
Pensemos en algunas de las lecciones que hemos vivido con la Pandemia del Coronavirus. ¿Cómo medimos la productividad de los médicos que tratan a los pacientes? ¿Y la de los científicos que producen algunas de las vacunas? Sin embargo, sí que podemos medir la productividad en cuanto a la fabricación de vacunas y en cuanto a su distribución.
Ahora bien, ¿cómo comparamos médicos y vacunas? ¡Con los resultados! Si nos fijamos, las vacunas no se comparan por la productividad de sus miembros, sino por los efectos que provocan, el número de dosis y posiblemente más parámetros como durabilidad de la inmunidad que provocan. A los médicos se les podría medir la supervivencia de sus pacientes si han utilizado técnicas diferentes para la enfermedad. Por ejemplo, hubo hospitales que usaron plasma de personas con muchos anticuerpos y dieron unos resultados prometedores.
En el mundo del conocimiento, la productividad no importa: importan los resultados. El gran problema es que los resultados se centran en entregar un alcance determinado en una fecha concreta. ¡no hemos aprendido nada!
¿Qué alternativa tenemos? ¡Foco!
Asumamos que la productividad no debe ser nuestra prioridad, es más, podemos incluso olvidarnos de ella ¿Qué podemos darles a los equipos para que funcionen mejor o den mejores resultados? ¡Foco! Estar enfocados consiste en centrarse en una única cosa, en aquello que es más relevante o que más valor aporta en esa coyuntura. Seguramente, muchos laboratorios abandonaron sus investigaciones sobre otras enfermedades para focalizarse en el COVID-19. Además, eliminaron impedimentos y burocracia, para que los equipos de científicos solo tuvieran que centrarse en el problema: crear una vacuna.
Las organizaciones que mejor aprovechan el mundo digital y el del conocimiento son aquellas que aceptan que todo no se puede hacer, hay que elegir. El tiempo no es infinito y eso supone tener que tomar decisiones, porque enfocarse significa renunciar a todo aquello que no entra en el foco principal.
La ausencia de decisiones nos lleva a hacer muchas cosas a la vez y a desesperarnos cuando ninguna se acaba. Por eso, pensamos que, siendo más “productivos” nuestros planes se cumplirán. Sin embargo, el verdadero problema es que no queremos tomar decisiones duras, elegir nos duele y ese es el gran mal de los equipos y de las empresas.
Con Scrum tardamos más, pero somos efectivos.
Al calor de la moda Agile, muchas empresas lo han implantado aceleradamente. ¡Cuidado! Muchas de ellas lo que esperan de Agile es que les ayude a ir más rápido, a mejorar su productividad y, por tanto, a que esos planes que nunca se cumplían ahora se consigan. ¡Eso NO va a pasar!
Imagina que tenemos que hacer diez desarrollos para una aplicación que estamos construyendo. Con Scrum, tardaremos mucho más tiempo en hacer esos desarrollos de lo que tardaremos con waterfall. El motivo es simple; Scrum necesita muchas reuniones y eventos, no está optimizado para tardar lo menos posible ¿Dónde está el truco?
La realidad es que, no necesitamos diez desarrollos, necesitamos resolver problemas. Esos desarrollos seguramente no estarán bien definidos, no estarán claros y puede que no sean la respuesta eficaz al verdadero problema que queremos solucionar. Por eso, Scrum nos da eventos para inspeccionar y adaptar en cada momento, buscamos solucionar el problema a base de prueba-error. De esta manera, podemos descubrir qué desarrollos son más valiosos, centrarnos en ellos y generar valor.¡Conseguimos el producto correcto lo antes posible!
Es más, a medida que vayamos desarrollando, veremos que algunos de los desarrollos iniciales no son necesarios, podemos pivotar a nuevos problemas que resolver y por los que los clientes pagarían ¡Maximizar el valor!
Y tú, ¿eres productivo o eres efectivo?
