Uno de los pilares fundamentales de la Transformación Agile es el nuevo papel del manager en la organización. Recordemos que la propuesta principal de Agile es tener equipos autogestionados capaces de tomar decisiones por sí mismos. Esto choca frontalmente con los pilares de muchas empresas donde los managers han sido pieza clave para que todo funcionara. ¿Cómo podemos llegar a este cambio?
¿Cuánto me va a costar la transformación?
Seguimos enfocando el trabajo en base a proyectos. Tenemos una necesidad o problema que resolver, definimos un punto de partida, unas acciones concretas y un punto final. A estas acciones le asociamos personas y ya tenemos el coste final del proyecto. Después, agregamos unos márgenes o colchones de “seguridad” por si las cosas fallan y podemos venderlo. En el mundo software, es harto complicado que esto nos lleve a los mejores resultados posibles, las necesidades reales de tus clientes varían en el tiempo, no se puede planificar.
Las empresas que desean incorporar o potenciar Agile en su organización necesitan trasladar la gestión basada en proyectos, a otra basada en productos donde iteramos en cortos periodos de tiempo para alcanzar una solución a un problema dado. Pero, para poder hacer ese cambio necesitamos contratar empresas o profesionales especializados en agilidad. Para ello, tratamos de contratarlos de la misma manera en la que gestionamos… ¡Con proyectos!
Por ejemplo, es bastante habitual que nos pregunten:
- ¿Cuánto tiempo lleva una transformación?
- ¿Qué vais a hacer?
- ¿Qué vais a necesitar de nosotros?
- ¿Cuánto cuesta?
Si en el mundo del conocimiento es casi imposible de responder (más allá de estimaciones inventadas), ¡imagínate para una transformación donde vas a trabajar la cultura de la empresa!
No hay un plan para las personas
Cuando afrontamos una transformación Agile, hablamos de un cambio a muchos niveles: tecnológico, estructural, económico, negocio, personas… ¡cultura! Todos estos cambios están relacionados con las personas y sus interacciones. No podemos saber el ritmo al que una persona o un equipo se adaptarán a un cambio como implantar Scrum o cambiar la estructura de la empresa, en la que van a desaparecer los departamente en favor de equipos autogestionados.
Habrá personas que absorban el cambio de manera natural y otras que decidan abandonar la compañía al no sentirse cómodas con el cambio. Y esta es la realidad, no sabemos qué ocurrirá.
Sobrepensando por las personas
Uno de los errores habituales en las empresas es la imposición de Agile por encima de todo. Les pedimos a los equipos que hagan Scrum y les decimos cómo hacerlo: los Sprints duran 2 semanas, la daily será a las 9.30 y tenéis que imputar en Jira todas las tareas… ¿Crees que va a funcionar?
Cuando hablamos de mindset, hablamos de que el equipo decida incluso cómo quiere trabajar. Esto significa que, al arrancar un equipo, ellos deben decidir sus propias reglas del juego. La organización que impone sus reglas Scrum a los equipos, no busca agilidad, busca obediencia para que los planes que nunca se cumplían se logren por fin, que las personas se comporten como a ellos les gustaría.
Potenciar el mindset Agile debe cambiar los comportamientos tradicionales. Huir de frases como “tenéis que hacer Agile de esta manera” hacia “queremos trabajar de manera Agile, estos son los límites, el resto es cosa vuestra, ¿en qué os puedo ayudar?”
Trabajando con un equipo en un arranque en Agile, veía cómo los responsables habían decidido todo por el equipo: composición, horarios, tipos de tarjeta, herramientas… ¡Es imposible que funcione! Porque no se trata de seguir una dinámica Scrum, se trata de que el equipo tome sus propias decisiones. Y el manager debe enseñar a hacerlo, para eso debe ser manager por su experiencia tomando decisiones que el equipo aún no ha sabido tomar. Un manager Agile enseña a tomar decisiones, no las toma por el equipo.
Foco en resultados
Si has llegado hasta aquí, puedes pensar que todo es muy happyflower, que los equipos decidan y los managers se pongan a su servicio. Fácil de escribir, mucho más difícil dehacerlo realidad. Sin embargo, hay una realidad más relevante, el foco en los resultados.
Si algo hace un manager es transparentar los resultados del equipo, de manera objetiva, para que el equipo entienda el resultado de su trabajo. Es importante trabajar esta información porque, muchas veces, no se entiende. Es habitual que las empresas den formación financiera a los equipos para que entiendan conceptos como margen o flujo de caja. Asimismo, es importante entender el resultado real que nuestro trabajo provoca y, sobre ello, tomar decisiones para tratar de mejorarlos. Esta es la clave. Sin foco en resultados no hay éxito.
Por tanto, trabajar el problema que queramos resolver, definir métricas que nos indiquen si vamos por buen camino y trabajar con inspección y adaptación. A partir de aquí, dejemos a los equipos trabajar, como consideren, con foco en resultados.
Y tú, manager, ¿dejas trabajar o defines todos los pasos?
