La Gran Mentira Agile

¿Es Agile una realidad o una quimera muy costosa para las empresas? Esta pregunta me la hago a menudo. Después de participar en la transformación de una gran empresa española, siempre me quedé con esa duda. Un día, decidí calcular el coste de todos los que traíamos la agilidad. No tenía la información de todas las empresas, pero aproximadamente estimaba un coste de 2 a 4 millones de € de inversión anual. ¿Somos capaces de generar ese dinero para que merezca la pena?

¿Agile y la cuenta de resultados?

El aporte de la agilidad a la cuenta de resultados de una empresa es un debate muy interesante. Muchas empresas están haciendo una gran inversión en agilidad, y, cuando inviertes en algo, esperas un retorno de esa inversión.

Lyssa Adkins, autora del libro Coaching Agile Teams, defendía que no podemos saber de manera directa el resultado del trabajo de un Agile Coach. Nuestro trabajo es indirecto, influimos en personas, equipos y empresas, lo que supone que los resultados son de ellos. ¿Puede un Agile Coach atribuirse el mérito de que un equipo consiga entregar mucho valor? Puede que no deba hacerlo, sería una figura similar al masajista de un equipo deportivo. El masajista no mete goles o encesta las canastas, pero tiene un papel fundamental en la recuperación y puesta a punto de los jugadores. Cuando miramos a un club deportivo, vemos muchas personas que prestan servicio dentro y todas tienen su papel. Sin embargo, el equipo que juega está formado sólo por algunas pocas personas. Generalmente, nos centramos en los resultados que un equipo proporciona y no, en el aporte real de cada miembro de la organización a cada resultado que se produce.

No obstante, hay algo que debemos tener en cuenta, una de las características de Agile y de Scrum es el foco en resultados. Podemos decir que “no sabemos exactamente lo que aporta un Agile Coach”, pero no podemos eludir la responsabilidad de un Agile Coach en la cuenta de resultados de la empresa. Hace poco, estábamos negociando con un cliente para un acompañamiento de varios meses. Ellos estaban inmersos en un proceso de incorporación de OKR en la empresa. Entonces, nos pidieron que definieramos los OKR de la transformación para saber si íbamos por buen camino. Inicialmente lo hicimos, sin embargo, en las primeras sesiones de trabajo, les dijimos que nuestro objetivo era que ellos cumplieran sus OKR de negocio ¿De qué sirve que cumplamos objetivos de transformación si la organización no alcanza los suyos?

¿Agile fracasa o revoluciona?

Con motivo del 20 Aniversario de Agile, lanzamos una encuesta a través de Linkedin para conocer la percepción que tenían nuestros seguidores sobre el impacto de Agile en las empresas. No es un estudio científico ni de elevado número de participantes, sin embargo, personalmente me muestra una realidad interesante: ¡Agile no está aportando en todos lados ni es una bala de plata!

Aunque, sobre el papel, Agile es una revolución para las empresas, en la realidad vemos que no se está produciendo. A esto debemos sumar que es una profesión con altos salarios, certificaciones costosas y mucho tiempo de dedicación de las empresas. Por tanto, podemos decir que Agile es un fracaso.

Hace tiempo, hablando con Ángel Diaz-Maroto, él comentaba que podíamos hacer una analogía con la Medicina. “Como sigue muriendo gente, la Medicina ha fracasado”. La Medicina puede buscar que nadie fallezca, pero también busca mejorar la calidad de vida, o reducir el dolor que una persona sufre. La medicina, por tanto, no fracasa, evoluciona en su propósito de curar cualquier enfermedad.

Pamplinas Agile

Agile es una moda, todas las empresas lo están buscando y apostando por ello. Como en toda moda, se han sumado muchísimas personas al movimiento y, también, muchas ideas que podemos calificar de absurdas o poco útiles.

Imaginemos la siguiente situación… Son las 22 de la noche de un viernes, llevamos una semana echando horas extras para finalizar varias features críticas para la organización. De pronto, falla producción y no podemos vender, el call center no para de recibir llamadas y varios jefes llaman cabreados por la situación…

De pronto, aparece un Agile Coach y te dice: “¿y esto cómo te hace sentir? hacemos unos minutos de relajación”

Obviamente, esto es lo que llamamos “una pamplina”, una situación absurda que no ocurre. El mindfulness, coaching, relajación y demás técnicas tienen su sitio y su espacio para funcionar. Son necesarias, pero ¡cuidado! hay otras habilidades muy importantes que no se están trabajando, como conseguir que los equipos desarrollen buen software o que tengan sistemas de Continuous Delivery para acelerar la entrega de valor y la recepción de feedback.

Si solo nos quedamos con las habilidades “soft” y las técnicas asociadas, seguiremos viendo Agile como una Gran Mentira. Así pues, es ahí donde el mercado tendrá que reflexionar para madurar y valorar a sus profesionales por lo que son capaces de aportar.

El cambio ocurre cambiando

Todo proceso de cambio es lento porque cambiar es difícil y porque el cambio tiene que convivir con los procesos actuales (muchos de los cuales generan valor a la compañía). Gracias a Agile, muchas empresas han mejorado su capacidad de entregar, son capaces de entregar más rápido de lo que lo hacían hace 10 años. Esto no significa que un mastodonte como BBVA o SANTANDER lo consideremos Agile, pero el cambio que han experimentado en estos años empieza a notarse y a dar resultados.

Estas empresas vienen de una cultura tradicional donde el control era la norma y el riesgo, muy controlado. Sin embargo, se están adaptando a un mundo digital que todavía les cuesta entender. Si nos posicionamos como puristas, Agile ha fracasado en estas empresas, porque después de años y mucho dinero aún tienen mucha burocracia y procesos nocivos, que podríamos calificar de desperdicio. Pero si hacemos esa valoración, entonces abandonaremos el cambio y entonces volveremos a la situación anterior. ¿Podemos por tanto calificar Agile como una Gran Mentira?

Tipos de Agilistas

En el mercado podemos identificar a cuatro tipos de agilistas principales, que podemos nombrarlos por sus nombres “despectivos” con los que los otros tres los conocen:
– Novatos
– Vendehumos
– Fake-Agilistas
– Talibanes

Los “novatos” son las personas que se inician en este mundo. Todos hemos pasado por ahí. Fundamos este blog buscando acompañar a estas personas en su camino, para evitar que la infoxicación del mercado hiciera que aprendieran de manera incorrecta.

Los “vendehumos” son personas que, conociendo Scrum o Agile, tratan de acomodarlo para que se pueda vender. Para mí, estos profesionales son realmente los que generan daño al mercado. Por ejemplo, hablar de “Scrum para gestionar proyectos” es una manera de acercarte a tu cliente, pero está lejos de la realidad de lo que Scrum puede aportar.

El tercer grupo son los “fake-agilistas” que son aquellos que, conociendo bien Agile, tratan de acomodarlo para traccionar impacto y, después, reconducirlo. Es decir, aceptan equipos “híbridos” donde se mezclan prácticas tradicionales en cascada con Scrum, por ejemplo. Un equipo Scrum con fecha de fin podría ser de este estilo. Este colectivo sabe moverse muy bien, y muchas veces, consiguen buenos cambios en las empresas. A veces, dar a un cliente algo poco “agile” para traccionar un cambio puede ser bueno. Lo importante es que sean conscientes de que, no siendo una solución Agile, puede ayudar a un cliente a avanzar con el ánimo de llevarlo a estados más ágiles. 

Por último, tenemos a los “talibanes o puristas”. Este colectivo está conformado por profesionales que no aceptan estados intermedios. “Scrum es Scrum, si no lo sigues no lo llames Scrum”. Estas figuras suelen conseguir grandes cambios, porque se preocupan por los detalles y la eliminación de desperdicios. El problema de actuar de esta manera es que, a veces, se puede bloquear un cambio y no admitir un pequeño avance. Imaginemos que eres un médico que ayuda a un paciente a dejar de fumar. Aunque realmente dejar de fumar consiste en no tocar un cigarrillo, el hecho de que ese paciente evolucione de fumar veinte cigarros diarios a diez es positivo. 

Si miramos al mercado con ojos “talibanes”, siempre pensaremos que Agile es una Gran Mentira, sobre todo si nos comparamos con los “fakeagilistas”. Sin embargo, la clave es mezclar las tácticas fake con el foco en el talibanismo, mientras enseñamos bien a los novatos y evitamos a los vendehumos. En nuestra evolución de varios años, esta es nuestra estrategia. 

Como me dijo hace poco un amiga desarrolladora: “necesitamos más gente que se quiera sumar al cambio, en vez de discutir entre nosotros por el cambio”. 

Y tú, ¿qué opinas sobre la Gran Mentira Agile?