Uno de los grandes cambios que tienen las organizaciones que apuestan por Agile es la reestructuración de los equipos y de las personas. El gran reto que tienen por delante los equipos es cambiar de una división por departamentos tradicionales, a una división a través de equipos orientados a la entrega de valor. Hay empresas que apuestan por modelos como Spotify o SAFe, tratando de ser empresas ágiles. Analizamos una posible estrategia para poder romper los silos tradicionales en equipos.
El gran problema de los silos
Imagina que eres una startup que crea un producto digital para ayudar a centros médicos. Inicialmente, sois seis personas y, aunque no todos hacéis de todo, el equipo es capaz de construir el producto de manera autónoma. No perdéis el tiempo en poneros títulos, sabéis de sobra lo que cada miembro aporta al grupo. El foco está claro, tenemos que entregar valor como equipo a través de nuestro producto. Si no sois capaces de construir valor, no conseguiréis inversores que os ayuden a levantar la empresa. El principal parámetro es el tiempo de vida, que os marca el límite en el que tenéis que crear un producto que genere valor.
Un día, la startup empieza a crecer. De pronto, sois 50 personas. Ante tal maraña de personas, decidís que tenéis que organizaros. Creéis que parte de las personas que habéis contratado no disponen de autonomía y necesitan supervisores o managers que revisen su trabajo.
Para poder solucionar la situación, creáis departamentos por áreas funcionales típicas. Un área de sistemas que coordine y centralice todas las subidas de producción, además del estado de los sistemas. Un área destinada a la calidad, que realiza todas las pruebas y garantiza la calidad de los desarrollos. O un área de diseño que entrega todas las pantallas o componentes visuales que se necesiten.
Y, de pronto un día, descubres que nadie tiene la foto completa y que no se pueden tomar decisiones transversales orientadas a los usuarios. Una persona de diseño toma una decisión que impacta en la base de datos, lo que retrasa las entregas. Un compañero de calidad toma una serie de decisiones tecnológicas que afectan al área de sistemas. El número de conflictos entre áreas se dispara y la capacidad de entregar valor se reduce.
¿Quién es responsable?
Para poder entregar software, funcionando, que aporte valor, debemos entregar piezas terminadas. Esto supone trabajo en diferentes “capas”: front, back, base de datos, calidad, sistemas, diseño… Todo ese trabajo debe estar finalizado para que un usuario pueda recibir software útil.
El problema de dividir a las personas por capas es que nadie se hace responsable de la integración, del trabajo terminado. Todos tienen una parte de responsabilidad, pero no completa y, cuando las cosas fallan, empiezan a tener reuniones para buscar culpables.
Cuando el ambiente se torna peligroso, cada equipo defiende “su parte” tratando de salvarse de una posible situación desagradable. De hecho, cuando las capas se dividen entre diferentes proveedores, el problema se agrava aún más.
Equipos multidisciplinares
En el año 84, los japoneses Nonaka y Takeuchi sacaron un paper, que fue la base de lo que hoy en día conocemos como Scrum. Estudiaron diferentes equipos de varias empresas y extrajeron factor común entre ellos. Una de las características que estudiaron es que los equipos tenían a todas las personas necesarias para completar el trabajo. Eran equipos de producto capaces de entregar.
Este cambio de pensamiento era contrario al modelo waterfall que estaba extendido gracias a la NASA. El hecho de tener un equipo con todas las habilidades permite medir la cantidad que entregas, permite responsabilizar al equipo del resultado y elimina muchas interacciones entre las capas, lo que acelera la capacidad de entregar.
Además, reducimos el número de managers, porque no tenemos que dar explicaciones a cada uno de las capas. Todo esto reduce la complejidad, y permite poner foco en nuestros customers y sus necesidades para entregar valor.
¿Cómo romper los silos?
Si queremos romper los silos, lo que tenemos que hacer es centrarnos en el propio trabajo, es decir, tenemos que dividir el trabajo en piezas completas que se puedan entregar, esto es lo que conocemos como Vertical Slicing. De esta manera, es más sencillo crear equipos end-2-end.
A partir de aquí, hay muchas maneras de organizar la empresa. Podemos dividirnos por países, por clientes, por sectores, o por propios productos. Hay aseguradoras que se dividen por tipo de seguro: coche, moto, casa… Otras empresas se dividen por tipología de productos, por ejemplo, legacy y nuevos productos o grandes empresas y pymes. Hay empresas que se dividen por tipología de clientes, como en una empresa de ropa: señora, caballero y niños.
Todas estas divisiones verticales nos permiten tener productos donde podemos medir la entrega y saber si estamos teniendo éxito.
¿Y los managers?
El concepto de manager debe evolucionar si queremos tener equipos que entreguen valor de manera unitaria. En el modelo tradicional, los managers se centraban en el delivery, lo que significa que presionan a los equipos para que el trabajo salga adelante. Sin embargo, la responsabilidad del delivery pasa a ser de los propios equipos. Por tanto, los managers deben evolucionar.
En un cliente en el que estuvimos, el CIO nos contó que habían cambiado los managers por capas, a managers por producto. De esta manera, evitaban problemas entre ellos. Cuando eres manager con productos, puedes centrarte en la entrega de valor y resolver impedimentos para ello.
Hacer una ruptura de silos no es sencillo, hablamos de cambiar la estructura hacia modelos que no son habituales. Pensamos que, uniendo a personas que hacen lo mismo, lo haremos mejor, cuando los verdaderos resultados se obtienen de tener equipos end-2-end con foco en la entrega de valor.
Y tú, ¿estás rompiendo tus silos?
