La cultura empresarial está de moda y muchas empresas se están replanteando el futuro de su cultura. Libros, como Reinventar las Organizaciones de Frederic Laloux, nos abrió un nuevo mundo de posibilidades en cuanto a cómo podemos organizar una empresa. Muchas empresas han evolucionado, eso es indudable, ya que la cultura pasada nos decía que teníamos que trabajar mucho, y que la recompensa llegaría tras muchas horas de trabajo. Hoy en día, se trabaja mucho, pero con fruta en la oficina y con muchos cristales que iluminan oficinas preciosas ¿Es ese el nuevo paradigma de la cultura empresarial?
El mundo ha vuelto a cambiar
A principio del siglo XIX, se produjo un gran cambio en la humanidad. La aparición de la máquina de vapor dio origen a las industrias, capaces de producir bienes de manera más eficiente. Esto generó una nueva cultura empresarial y una nueva manera de pensar. Las organizaciones evolucionaron hacia el command&control ¡Y funcionó! En las fábricas, había personas que sacaban el trabajo, obreros, cuyo única motivación era el salario y no se les pedía pensar. Se les trataba como recursos y como piezas intercambiables de una máquina. Por otro lado, estaban los managers, que estaban más preparados, cuya función era asegurarse de que todos los recursos (humanos y materiales) encajaban.
Este modelo estaba muy deshumanizado, pero permitía producir bienes en cadena y a precios bajos. Pero, poco a poco, se produce una evolución hacia lo que se conoce como Management 2.0, donde se tienen en cuenta las motivaciones de las personas. Seguirá habiendo jerarquía, pero dejaremos que esos obreros puedan ascender según sus méritos. Fomentaremos la innovación, no se tratará sólo de producir de manera eficiente, sino de crear nuevos productos que permitan a nuestra organización sobrevivir al paso del tiempo.
Sin embargo, el mundo parece haber cambiado y, con ojos de 2020, nos cuesta darnos cuenta. Desde la década de los 60, han ocurrido varios hechos que, conectados, han creado una nueva manera de pensar. La globalización es cada vez más real, los países están muy conectados. Podemos comprar a China más barato que a un almacén a 20 kilómetros de casa. Por otro lado, el mundo de internet ha revolucionado la manera de comunicarnos. El software es de fácil transporte, lo que supone que las empresas compiten más allá de sus fronteras.
En este nuevo mundo, las empresas han perdido poder, ahora los customers mandan y hay que ser atractivos para ellos. Las empresas deben adaptarse continuamente a las necesidades de sus customers, porque cambian de manera contínua. En la era del conocimiento, lo importante no es trabajar duro, sino pensar, ser innovadores, buscar mejores caminos y entregar valor. El esfuerzo puede no verse recompensado si no está orientado en una buena dirección.
La cultura va muy lenta
El mundo ha cambiado, y las empresas se están adaptando a la nueva realidad. Pequeñas startups, capaces de crear productos, que en pocos años resultan exitosos y generan muchos valor, contra compañías asentadas durante décadas y que se pensaba que eran indestructibles, como Abengoa. La cultura, sin embargo, sigue siendo el gran reto de las empresas. Hemos estudiado en el colegio bajo una cultura de “hacer y obedecer”, sin trabajar la creatividad, la innovación y el pensamiento crítico. Nuestros modelos educativos estaban orientados a la industria, y todavía no han evolucionado lo suficiente.
Esto se traduce en empresas donde la cultura imperante es el premio-castigo. La meritocracia genera una competitividad muchas veces tóxica, donde nos centramos más en aparentar resultados que en conseguirlos de manera contundente. Pasamos más tiempo controlando a las personas que generando consciencia de resultados.
El motivo principal es que no confiamos en los empleados. Sí, les pagamos un salario, y creemos que trabajarán bien. Pero, si hacemos una reflexión profunda: ¿Por qué los armarios tienen llaves? ¿Por qué tienen que reportar? ¿Por qué hay tantas reuniones de control para saber con qué trabajan? ¿Por qué fichan? ¿Por qué no tienen acceso a los números de la empresa?
Podríamos seguir con un largo etcétera. La manera de combatir esta desconfianza es mediante reglas. Disponemos de reglas para todo, cómo y dónde imputar, cuánto nos podemos gastar en una dieta, qué salario máximo se percibe, cómo pedir vacaciones o cuántos días teletrabajar. Todo está reglado, lo que supone llenar nuestra empresa de minas que hay que esquivar para no “meter la pata”.
¿Cuánto cuesta una mala cultura?
Analizamos cuánto cuesta esto a las organizaciones. Cuando somos pequeños y no tenemos muchas reglas, los equipos se centran en la entrega de valor. Al ser grandes, tenemos que añadir mucha burocracia ¿Cuánto tiempo invierten los empleados en negociar con sus jefes las vacaciones y, después, solicitarlas?
Dado que tenemos que tener todo inventariado, cuando necesitamos solicitar material, tenemos que hacer un pedido a través de una aplicación para conseguirlo ¿Cuánto dinero perdemos en esa gestión?
Dado que no confiamos en que los equipos hagan lo correcto, creamos la figura del manager, cuya función es garantizar que el trabajo “salga” ¿Cuánto encarece nuestros productos/proyectos/servicios el disponer de personas cuya única función es controlar a los equipos? Además, si nuestra organización tiene cierto tamaño, tendremos figuras que “controlan a los que controlan” ¿Cuánto cuesta el manager que controla al manager? Estas figuras solo trabajan con PPTs, y su función es garantizar que las cosas ocurran, pero no participan de la fabricación de los productos.
A todo esto, hay que sumarle el tiempo que invertimos en reuniones de control ¿Cuántas reuniones tenemos en las empresas solo destinadas a dar explicaciones sobre el trabajo? Sin embargo, hay pocas reuniones sobre los clientes ni sobre el impacto de nuestros productos en el mercado. Además, para ir a esas reuniones, tendremos que preparar bonitos ppts, ¿cuánto cuesta montar todas esas presentaciones que tienen que estar impecables para los “jefes?
Tenemos que sumar a la “cuenta” el coste de las reglas. Reuniones para pensarlas, definirlas, aprobarlas, comunicarlas y velar por que ocurren. Por ejemplo, en una empresa en la que estuve había una lista de correo común para toda la empresa. Un día, un compañero envió un email incorrecto. La empresa reaccionó con una nueva regla: “los emails tenían que ser aprobados por alguien de RRHH”. Nueva regla que generó una comunicación para explicar los topics permitidos, y que genera más control. Ahora RRHH tenía que “aprobar” la comunicación.
Coste indirecto de una mala cultura
Por si todo esto no fuera suficiente, una mala cultura, llena de reglas, genera desconfianza. Cuando creamos una empresa llena de reglas, el mensaje subyacente es claro: “no confiamos en tí”. Esa desconfianza tiene dos consecuencias. En primer lugar, las personas tienden a rotar en estos entornos, a nadie le gusta trabajar en un entorno donde tienes que dar explicaciones y ceñirte a la burocracia y a las reglas. Nos gusta la libertad de poder tomar decisiones, y todas esas explicaciones nos restan energías de lo que nos gusta hacer.
Hay una segunda consecuencia, cuando transmites desconfianza, te acabas rodeando de personas en las que no puedes confiar. Las personas reaccionamos al sistema que nos encontramos. Si hay una cultura de desconfianza, acabamos por ser personas desconfiables, ¡es bidireccional!
La cultura sana
La inmensa mayoría de empresas tienen culturas orientadas a reglas, nos lo han enseñado desde la escuela. No podemos negar que muchas de esas empresas generan valor y funcionan. Ahora bien, la cantidad de energía que necesitan para funcionar es excesiva. He llegado a trabajar en equipos de 50 personas con 5 niveles jerárquicos. Empresas con 800 empleados donde 60 de ellos eran mánagers de control, sumado a personal de staffing, la proporción “persona de control» vs «persona que genera valor” era excesiva ¿Construimos empresas para sentirnos pastores de un ganado al que hay que controlar?
Una cultura sana no garantiza mejores resultados, pero sí garantiza que ahorramos muchísima energía (dinero y tiempo). De esa manera, nuestro foco pasa a ser nuestro propósito, es ahí donde reside la esencia de nuestra organización. Si has oído hablar de lean y la eliminación de desperdicios, toda burocracia y control, elimina nuestra capacidad de centrarnos en lo que realmente aporta valor.
¿Qué tipo de cultura tiene tu empresa?
