¿Es la meritocracia compatible con Agile?

Hace algún tiempo, el Head of Agile de una empresa explicaba que en su organización se apostaba por la meritocracia como método de promoción interno. Se había creado una imagen de la meritocracia como un sistema “justo” donde los “mejores” llegaban lejos dentro de la organización. Sin embargo, un Head of Agile debe promover el agilismo, donde buscamos reducir la jerarquía en pos de equipos capaces de entregar valor. ¿Es compatible la meritocracia con Agile? 

El Barón Rojo

A principios del siglo XX, se desarrolló la nueva industria de la aviación. En sus primeros años, su objetivo era dotar a los ejércitos de mayor poder militar al controlar el aire. Es en aquella época cuando aparece el concepto “AS de la aviación”, aquel piloto capaz de derribar 5 o más aviones. 

Durante la Primera Guerra Mundial, el francés Adolphe Pégoud se convirtió en el primer piloto en alcanzar esta distinción. Sin embargo, fue Manfred von Richthofen (conocido como Barón Rojo) el piloto que alcanzó mayor número de derribos en la historia. 

Hoy en día, el concepto de As de la aviación no se aplica, principalmente porque los pilotos ya no vuelan solos: es un trabajo en equipo. Algo tan individual como volar ha pasado a ser un ejercicio de equipo donde, a pesar de que la máquina es manejada por una persona, un resultado positivo es fruto de un trabajo grupal. 

Si quisiéramos hacer un ejercicio de meritocracia, sería muy difícil aplicarlo en este contexto, premiaríamos al piloto porque es quien más “se la juega”, pero sería incongruente con el trabajo en equipo. 

Meritocracia pone foco en el individuo

Cuando hablamos de Agile, hablamos de equipos autoorganizados capaces de entregar valor en intervalos regulares, prestando atención a la excelencia y practicando la mejora continua. Nos enfocamos mucho en los equipos y su capacidad de entrega. Sin embargo, en las empresas existe vida más allá de los equipos, y tenemos que adaptar el resto de prácticas de la empresa para potenciar la capacidad de entrega de la misma. Respecto a las carreras profesionales, muchas empresas apuestan por la meritocracia como método para lograr los “ascensos”. 

Sin embargo, cuando un equipo consigue resultados es el grupo quien lo hizo. Un equipo está conformado por individuos e interacciones, no podemos premiar solo a una persona, incluso aunque sea la que más ha aportado al grupo. Si el éxito es colectivo, ¿tiene sentido  disponer de carreras profesionales en forma piramidal,  donde solo unos pocos son los elegidos para crecer? Este sistema “perverso” nos puede llevar a generar dudas: ¿es mejor colaborar en mi equipo o pensar en cómo destacar? 

¡No se pueden objetivar los méritos de las personas!

Hace unos años, participé en una empresa que hacía reparto de beneficios trimestrales en base al rendimiento de cada persona. La teoría decía que, si tardabas menos tiempo en hacer tus tareas asignadas, entonces te daban un bono acorde a tu “rapidez”. Por tanto, todos podrían disfrutar de ese bono si se esforzaban. Sin embargo, no había dinero para todos, y tocaba alterar el sistema para que fuera un reparto de beneficios. 

En un trimestre, hubo que evaluar a dos personas, una tenía una categoría superior, pero había sacado menos trabajo, sin embargo, se había reconvertido de una tecnología obsoleta a una moderna. El otro compañero había sacado más trabajo, a pesar de tener una categoría inferior, pero ya conocía la nueva tecnología ¿Quién se lo merecía más? 

En Agile, nuestro trabajo consiste en trabajar con personas, no es algo trivial, ¿se lo merece más un Scrum Master que actúa como héroe salvando al equipo, que otro que les deja trabajar? 

¿Head of agile?

Precisamente, en Agile enseñamos que las etiquetas son un gran mal de las empresas. Las personas se aferran a su etiqueta en vez de a sus habilidades. Lo importante no es lo que seas, sino lo que seas capaz de hacer. El crecimiento, por tanto, se basa en tus habilidades, y en cómo te esfuerces en mejorarlas. 

Sin embargo, muchas empresas siguen metidas en la cultura tradicional basada en pirámides. Para eso, creamos nuevas labores: Head of Agile, Agile Lead, Enterprise Agile Coach etc. 

Esta visión es contraria a Agile, donde buscamos organizaciones planas cuyos equipos sean autónomos y que nos facilite la entrega de valor. Además, un agilista debe ser un líder al servicio de sus compañeros, lo que significa que no puede ocupar un puesto “superior”, ya que perdería esa condición de servicio. 

Alternativas a la meritocracia: el poder de compañeros

Hoy en día, trabajamos en equipo y es, dentro del mismo, donde se tiene muy claro quién se esfuerza. Por ello, dejar la responsabilidad de valorar a las personas entre pares suele dar mejores resultados. Los compañeros tienen más clara la realidad. Además, si los equipos disponen de objetivos comunes, capacidad de organización y responsabilidad compartida, tenderán a remar juntos en la misma dirección. Cuando un compañero no se alinee, o no se esfuerce, será el propio equipo quien lo expulsará, de esa manera, garantizamos que las personas que no trabajan de manera adecuada salgan a la luz.

Otra alternativa que realizan muchas empresas que apuestan por estos modelos, es la propuesta de salario. Cada persona puede proponer su subida y sus compañeros son los que lo evalúan. Estos compañeros pueden ser voluntarios o personas que tengan la categoría demandada por la persona, y así puedan evaluar si es merecida la solicitud. Obviamente, estos modelos requieren de alta madurez y es parte del entrenamiento que tenemos que hacer como profesionales. 

Y tú ¿crees que la meritocracia es compatible con Agile?