Los OKR son una nueva moda dentro del mundo Agile y de la Transformación Agile. Los OKR son una importante herramienta que puede ser útil para la evolución de una empresa y, especialmente, de su capacidad de entregar. Hablamos en su día de que los OKR esconden una realidad que, muchas veces, generan más complejidad de la que son capaces de resolver y, por ello, aportan poco valor.
He leído, con interés, el libro Mide lo que importa, de John Doerr, que sería la biblia de los OKR. Además, he podido aplicar los OKR en una experiencia piloto para interiorizar la propuesta. Por ello, quería aprovechar este espacio para analizar por qué pensamos qué fallan los OKR en las empresas y cómo podríamos corregirlo.
Gestión por Objetivos no son OKR
La gestión por objetivos es el antepasado de los OKR, que tienen su origen en el modelo de Ford-Taylor, cuyo foco principal son los beneficios (por encima de las personas). Peter Drucker se propuso derrumbar este modelo, creando uno más humano. La gestión por objetivos nació de manera centralizada y funcionaba por jerarquía. A pesar de que ayudaba, muchas veces se convertían en números sin contexto ni alma, que no motivaban y que, una vez más, solo se centraban en los beneficios.
La Gestión por Objetivos, muchas veces, nos lleva a contradicciones o a exceso de ideas para implantar. Los OKR piden que no sean más de 5, para evitar perder el foco en la empresa. Además, buscamos animar a los equipos a participar en sus objetivos, de manera que motivemos a los empleados formando parte de la toma de decisiones de la empresa. Asimismo, debemos ser capaces de negociarlos, porque la flexibilidad nos ayuda a dar el siguiente paso. En un mundo donde el error se castiga es imposible que nuestros empleados se animen a tomar decisiones ni a marcarse objetivos ambiciosos.
La falta de foco, el mayor problema de las empresas actuales
En el año 2016, la guía Scrum incorporó los valores del marco. Cuando los estudiamos, nos llamó la atención el valor “foco”. A simple vista, parece el valor menos importante, compite con apertura, compromiso, respeto o coraje. Sin embargo, tras varios años aplicando Scrum, hemos observado que la ausencia de foco hace tirar mucho dinero en las empresas.
Los OKR buscan el compromiso con las prioridades. Cuando apostamos por un método OKR, apostamos por trabajar en base a prioridades para que los empleados tengan claro dónde enfocarse. Las decisiones que no tomamos, o que se abandonan demasiado pronto, no nos enseñan nada.
El otro gran reto para poner foco es la comunicación. Si tenemos una buena definición de objetivos, pero no los llevamos correctamente a los equipos, no funcionará. La función de los managers es clave para que esas prioridades lleguen de manera clara a los equipos.
Tener objetivos no garantiza el éxito
El disponer de objetivos puede darnos foco y capacidad en la toma de decisiones. La empresa automovilística Ford quiso lanzar el modelo Pinto, un utilitario de bajo coste. Debido a los objetivos exigentes del CEO, el equipo se saltó muchas exigencias de seguridad. Por ejemplo, dispusieron el depósito de combustible muy cerca del parachoques trasero (que era endeble), lo que lo convertía en una trampa mortal.
Cuando se analizó el modelo Pinto, se averiguó que disponía de objetivos: utilitario (tamaño y peso), bajo coste (precio, consumo, mantenimiento), y superioridad de producto (apariencia o comodidad). La seguridad era un factor que no aparecía por ninguna parte. Todo esto llevó a Ford al mayor fracaso de la historia de la automoción en cuanto a coste por retirada e indemnizaciones. Debemos ser ambiciosos estableciendo objetivos, pero sin obviar la calidad.
Los OKR deben evolucionar
Los resultados clave (key-result) nos ayudan a aterrizar nuestro objetivo. Es esencial disponer de ellos, pero pueden no ser clave en un primer momento. Los OKR son evolutivos, podemos disponer de unos resultados clave iniciales e irlos mejorando a medida que aprendemos de nuestro objetivo.
Esto requiere de un cambio de mentalidad. En las organizaciones seguimos viendo los OKR como una herramienta definitiva, es decir, debemos ser capaces de reflejar exactamente lo que vamos a hacer. Precisamente, los OKR buscan flexibilidad; cuando las personas están comprometidas con sus objetivos y con cómo aportar a la empresas, los resultados clave evolucionan de manera natural para alcanzar estos objetivos y, mejor aún, para conseguir crecer como empresa.
Los OKR requieren compromiso, pero de la dirección
John Doerr nos dejaba una reflexión tajante: “hasta que tus ejecutivos no estén metidos de lleno, no puedes esperar que los colaboradores se suban al carro, sobre todo cuando los OKR son ambiciosos”. Si queremos usar los OKR, la primera en creérselo debe ser la dirección. Esto no significa que los OKR tengan que venir definidos por los directivos, sino que se deben comprometer en resolver impedimentos y en transmitir lo que es importante. No obstante, ver los OKR como una bala de plata infalible que hará que tus empleados se esfuercen es uno de los grandes errores.
Según un estudio de la Harvard Business Review, las empresas en la que los empleados están más coordinados obtienen más del doble de rendimiento. Para que esa coordinación se produzca, debemos tener directivos coordinados. Muchas veces, en las empresas, vivimos las peleas entre departamentos liderados por personas que piensan más en su crecimiento personal, que en la propia empresa.
Los OKR no deben caer desde la dirección como un goteo
Cuando el objetivo de tu empresa es hacer más rico a un rico, entonces no motiva a nadie. Esta reflexión de Doerr se refiere al goteo de información que cae en un modelo cascada. Se producen diversos efectos adversos por implantar OKR en estructuras jerárquicas férreas:
- En empresas jerárquicas se espera que los objetivos caigan de manera lenta, mientras las evaluaciones se dilatan, lo que hace difícil implantar objetivos de manera trimestral.
- Debido al gran esfuerzo que cuesta definir objetivos, se genera un rechazo a su revisión y adaptación (por lo complicado del proceso).
- Los empleados suelen callarse sus opiniones en estructuras jerárquicas sobre sus objetivos y la manera de conseguirlos.
- Y por último, la visión jerárquica no potencia las relaciones horizontales, lo que dificulta compartir los OKR para que todos rememos hacia ellos.
Ausencia de la cultura del fracaso
Las empresas queremos compromiso, queremos que nuestros planes se cumplan y que podamos controlar el “futuro”. La gestión por objetivos trata de dirigir el comportamiento, y de castigar a las personas que no consigan sus objetivos, asumiendo que no se han esforzado.
Sin embargo, los OKR se usan como guía para buscar el esfuerzo y los resultados. No se trata de que los objetivos se cumplan al 100%, sino de que podamos analizar si los estamos cumpliendo. Por ejemplo, en la escala de Google de OKR, un 0,7 (sobre 1) de cumplimiento se considera un “verde”. Tener muchos verdes se considera negativo, seguramente fuimos pocos ambiciosos al fijar los OKR.
Edwin Locke, padre del establecimiento estructural de objetivos, investigó una serie de estudios sobre la relación cuantitativa entre la dificultad de los objetivos y su consecución. Su conclusión fue clara: los equipos con objetivos más ambiciosos rindieron mejor, a pesar de que los cumplían con menos frecuencia. Por eso, es mejor ser ambicioso y que no se cumplan al 100% los objetivos, que tratar de controlar el futuro.
La cultura del fracaso y la culpa dificultan el querer ser ambicioso, lo que acaba por atacar el rendimiento de los equipos.
Carencia de buenos sistemas de comunicación
Además de disponer de buenos objetivos y métricas clave, tenemos que tener sistemas de comunicación orientados a OKR. Para ello, necesitamos implantar el método CFR (conversaciones, feedback y reconocimiento).
Los OKR funcionan mejor como herramienta adaptativa que como definitiva. Por eso, es vital que haya conversaciones de manera habitual entre jefes y subordinados. Necesitamos de una cultura de feedback continuo entre compañeros para ser más efectivos. Y por último, es vital disponer de herramientas de reconocimiento cuando las personas contribuyen a un objetivo.
Los CFR son tan primordiales como los OKR para generar liderazgo, transparencia, responsabilidad y empoderamiento.
Unir bonus a los objetivos
Las empresas utilizan los bonus como motivadores para sus empleados. Un riesgo que cometemos con los OKR es asociarlos a bonus personales. Es vital separar ambos conceptos, los OKR son un instrumento que permite poner foco a la organización y mejorar su capacidad de entregar. Los bonus limitan nuestra ambición a la hora de fijarnos objetivos difíciles. Por eso, los OKR y los Bonus pueden ser amigos, pero no deben vivir en la misma casa, reflexionaba Doerr.
¿Para quién trabajamos?
Para finalizar, una de las características más interesantes de los OKR es su foco en nuestro cliente final. Aunque hay OKR técnicos o de calidad, también queremos OKR que nos hablen de aspectos como: facilidad de uso, experiencia o velocidad de respuesta.
En la gestión tradicional por objetivos, solemos poner el foco en los beneficios y en la parte económica. Con los OKR tratamos de pensar en nuestros customer y en nuestra capacidad de entregar valor a los mismos. El dinero es necesario, pero como una consecuencia del trabajo bien hecho.
La cultura, el primer paso para implantar OKR
Si analizamos cada uno de los puntos expuestos, llegaremos a una rápida conclusión: la cultura de empresa requiere de una evolución. Si no trabajas esa cultura, es fácil que una herramienta como OKR se pervierta a un sistema tradicional de objetivos. Esto hará que la empresa invierta muchísimo dinero y verá pocos resultados, sobre todo, en empresas donde hay gestión del conocimiento y el trabajo no es tan tangible.
Por eso, podemos usar los OKR como una palanca para conseguir esa evolución, pero no lo hagamos como una bala de plata infalible que transformará nuestra empresa.
El pasado 26 de Octubre hicimos un meetup en NeuronForest sobre OKR, te invito a que lo veas en el siguiente enlace:
Y tú, ¿cuáles de estos impedimentos te has encontrado?
