En este artículo hemos querido estudiar el origen de Scrum. Muchas personas que afirman que Agile no nació en 2001, sino que apareció mucho antes a través de Lean, y por tanto de Taiichi Ohno. Con Scrum, ocurre algo parecido, aunque las reglas actuales se presentan en 1995, beben de un artículo previo que escribieron Nonaka y Takeuchi en la Harvard Business Review en enero de 1986. En este artículo, se hablaba de equipos de rugby tratando de hacer un “scrum”, una jugada en la que la coordinación y el trabajo en equipo es clave.
En la introducción de este artículo, comentaban que el método antiguo secuencial no estaba funcionando. Algunas compañías en Japón y Estados Unidos, estaban apostando por un método “holístico”. Este método está basado en varias características (que ahora analizaremos). Me llama la atención que los autores hablaban de que estos nuevos métodos podrían usarse como vehículo de cambio para introducir una gestión de conocimiento basada en el mercado.
El rugby contra la NASA
Ya en el 1986, los autores afirmaban que el paradigma de creación de nuevos productos había cambiado. Además de la calidad o la diferenciación, era clave la velocidad y la flexibilidad. En aquella época, imperaba la gestión secuencial promovida por el programa espacial, pero no ayudaba si el objetivo era la entrega rápida y flexible.
El modelo que habían descubierto Nonaka y Takeuchi se asemejaba a un equipo de rugby, es decir, como una unidad capaz de pasar el balón rápido hacia sus objetivos. Esto chocaba con la visión tradicional, donde buscamos grupos de especialistas que hacen su trabajo antes de pasarlo al siguiente grupo de la cadena.
En el modelo “rugby” que es el origen de Scrum, el desarrollo de producto se hace mediante un contacto constante con las necesidades del cliente y se desarrolla en equipos unidos que trabajan de inicio a fin. Con esta aproximación, no tenemos porqué esperar a que una fase del trabajo termine para empezar la siguiente. Podemos empezar a desarrollar un producto cuando el diseño todavía no está finalizado por ejemplo. Es decir, las fases se superponen, lo cual es básico en equipos que quieren entregar de manera rápida y flexible.
El estudio
Para hacer este estudio, Nonaka y Takeuchi visitaron diferentes empresas que, en ese momento, eran top en desarrollo de productos tecnológicos: Fuji-Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, Brother, 3M, Xerox, and Hewlett-Packard.
Dentro de cada una de ellas, analizaron diferentes productos que fueron significativos e importantes para esas empresas:
- FX-3500 medium-sized copier (introduced by Fuji-Xerox in 1978)
- PC-10 personal-use copier (Canon, 1982)
- City car with 1200 cc engine (Honda, 1981)
- PC 8000 personal computer (NEC, 1979)
- AE-1 single-lens reflex camera (Canon, 1976)
- Auto Boy, known as the Sure Shot in the United States, lens shutter camera, (Canon, 1979)
De este estudio, propusieron el concepto “equipo Scrum”, que es el origen de Scrum actual. Estos equipos eran veloces y fléxibles, y para ello tenían seis características comunes:
- Inestabilidad incorporada
- Equipos autoorganizados
- Superposición de las fases de desarrollo
- Multiaprendizaje
- Control sutil
- Transferencia de aprendizaje organizacional
Según los autores, estas piezas funcionan como un rompecabezas; cada una de ellas no aporta velocidad y flexibilidad, pero unidades producen un dinamismo que marca la diferencia.
Inestabilidad incorporada
La primera característica es tener equipo equipos con un objetivo general estratégico. Este objetivo tiene que darles libertad para tomar decisiones y ser retador. Por ejemplo, en Xerox les dieron 2 años para hacer una impresora que costara la mitad y que dieron mejor desempeño. Esto nos enseña que en el origen de Scrum, ya hablamos de visión de producto.
De esta manera, el top Management genera un elemento de tensión en el equipo que le permita esforzarse a la vez que libertad para tomar sus propias decisiones.
Equipos autoorganizados
El equipo trabaja en un estado de autoorganización sin “información previa”. Digamos que en el momento que dejamos un equipo autoorganizarse, empiezan a funcionar como una empresa que asume sus riesgos e iniciativas, y su propia agenda independiente. Los equipos se consideran autoorganizados cuando exhiben tres características: autonomía, auto-transcendencia y multidisciplinaridad. Todo esto está detrás del Origen de Scrum.
Los equipos son autónomos cuando la dirección solo les proporciona orientación, dinero y apoyo moral desde el principio. El equipo es libre de establecer su propia dirección. En el día a día la alta dirección apenas aparece. Por ejemplo, el equipo que en IBM desarrolló el ordenador personal, se aisló y solo tenían que dar cuentas cada tres meses. El equipo tenía autonomía incluso para seleccionar a sus propios proveedores.
La auto-transcendencia significa que los equipos siempre están explotando sus propios límites. Comienzan con unas pautas iniciales de la dirección para después asignarse sus propios objetivos e irlos elevando a medida que los alcanzan. Por ejemplo, el equipo de CANON AE-1 presentó nuevas ideas para cumplir con las exigencias de la compañía. La compañía le pidió al equipo que desarrollara una cámara de exposición automática de alta calidad que tuviera que ser compacta, liviana, fácil de usar y con un precio 30% más bajo que el precio prevaleciente de las cámaras de lente única. El equipo fue capaz de desarrollar un cerebro electrónico que permitía la producción en masa a un coste inferior. Según el equipo, tuvieron que cambiar su propia manera de pensar para lograrlo.
La multifuncionalidad, en ese momento conocida como multi-fertilización, busca la unión de diferentes áreas para poder crear los productos. En Honda, unieron a personas de I+D, producción y ventas en un solo equipo. La diversidad ayudó a generar nuevas ideas en cuanto empezaron a trabajar. El hecho de reunir a personas de diferentes áreas en una sala para trabajar juntas, hace más fácil el que salgas de tu “status”, cedas y puedas entender a los demás.
Superposición de las fases de desarrollo
Cuando los equipos empiezan a trabajar desde cero con autoorganización, las personas empiezan a compartir la información y a trabajar como una sola unidad. Las personas empiezan a trabajar en un nuevo ritmo, un pulso que les permite ir hacia delante.
Las personas del estudio afirmaban que el pulso funciona cuando todos tratan de integrarse y no de destacar. El modelo tradicional de fases, en la que cada una espera a que la anterior sea finalizada, no busca la integración de las personas. Además, esta manera de trabajar provoca que un cuello de botella retrasa a todo el equipo.
Con el enfoque holístico o rugby, las fases se superponen, de manera que, aunque haya un cuello de botella, el proceso no se para y podemos seguir adelante. Por ejemplo, Fujitsu-Xerox cambió sus sistema de seis fases a cuatro superpuestas, este modelo lo llamó sashimi (rebanadas de pescado superpuestas). El sistema sashimi no solo integra a los miembros del equipo, sino también a los proveedores. (Estos producían el 90% de las piezas). Consiguieron aumentar la velocidad y la flexibilidad, pasando de un modelo de 38 meses a uno de 29 meses.
En un modelo en fases, existen problemas en el traspaso entre fases. Este problema se suaviza en un enfoque Scrum. Por ejemplo, en Canon, los diseñadores estuvieron todo el proceso para garantizar que se desarrollaba lo que tenían en mente. Además, los ingenieros se metieron en la fase de diseño para garantizar que la propuesta permitía la producción a escala.
Además, este modelo multifuncional, tiene beneficios a nivel “soft”, ya que permite una mayor coordinación, responsabilidad, estimula la participación, el compromiso, agudiza el enfoque en resolver problemas, y la sensibilización hacia el mercado. Es curioso cómo en 1986 hablamos de mercado y todavía en 2020 hay equipos que no entienden cómo su producto impacta en su negocio.
Multiaprendizaje
En el origen de Scrum, vemos que los miembros del equipo del proyecto se mantienen en contacto cercano con fuentes externas de información, de esta manera pueden responder rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado. Los miembros del equipo participan en un proceso continuo de prueba y error para reducir el número de alternativas que deben considerar. También adquieren amplios conocimientos y diversas habilidades, lo que les ayuda a crear un equipo versátil capaz de resolver una variedad de problemas rápidamente. Tal aprendizaje, al hacerlo, se manifiesta a lo largo de dos dimensiones: en múltiples niveles (individual, grupal y corporativo) y en múltiples funciones. Nos referimos a estas dos dimensiones del aprendizaje como “multinivel”.
Hay muchas maneras de fomentar el aprendizaje multinivel. 3M dejaba el 15% del tiempo a sus ingenieros para desarrollar “sus sueños”. Por otro lado, Canon utilizaba la presión por pares, colocando a gente muy buena para que los compañeros se “picaran” y quisieran aprender.
También se aplicaba el aprendizaje a nivel colectivo. Honda entró en un punto muerto en su producto y envío a parte del equipo a Europa con una orden: “mirad lo que ocurre”. Y así pudieron ver otros productos como el mini-cooper, que les sirvió de inspiración para el suyo.
El aprendizaje a nivel corporativo también funciona cuando se aborda de manera estratégica y global. Por ejemplo, en Fuji-Xerox se invirtió en que todos aprendieran conceptos básicos de calidad basada en estadística, lo que permitió cambiar la compañía hacia la calidad y la visión de mercado.
Otra característica de estas empresas era fomentar el aprendizaje en áreas que no eran tu especialidad. Hoy en día llamamos a este concepto “perfiles en T”. Por ejemplo, el equipo de Epson eran ingenieros mecánicos, y se les enseñó conceptos de electrónica y de marketing. Es importante tener ingenieros con una visión de mercado y que dominen varias áreas funcionales. En el equipo de NEC, que trabajaba creando el PC 8000, fueron capaces de desarrollar su producto gracias a que los ingenieros fueron directamente a hablar con los usuarios para entender sus necesidades. ¡Necesitaban su punto de vista!
Estos ejemplos llevaron a Nonaka y Takeuchi a una conclusión: por encima de los programas de recursos humanos, necesitas políticas globales que fomenten el multiaprendizaje en toda la empresa.
Control sutil
Aunque los equipos son autónomos, no están descontrolados. La gerencia establece puntos de control para evitar la inestabilidad o que la tensión se vuelva caos. Eso sí, se evita un control rígido que impida la creatividad y la espontaneidad. Para ello, creamos un sistema de control basado en siete puntos. Por tanto, en el origen de Scrum, existe el concepto de Sprint Review, aunque no funciona exáctamente como el actual.
El primero es seleccionar a las personas correctas para los equipos, y sustituirlo cuando se necesita equilibrio. Por ejemplo, introducir a alguien más conservador cuando el grupo se vuelve muy radical. El segundo es tener un ambiente abierto de trabajo. El tercer punto es animar a los ingenieros a visitar a salir del trabajo y visitar a los usuarios. En cuarto lugar, todo tipo de recompensas y medición se hace a nivel grupal.
El quinto punto es gestionar el ritmo de trabajo de los equipos. En fases iniciales suele ser más fuerte y en va decayendo con el tiempo. El sexto punto es anticipar y tolerar los errores. Es habitual en personas jóvenes cometer errores, por eso debemos detectarlos y arreglarlos lo antes posible. En el último punto, dejar que los proveedores se autoorganicen y participen sin decirles lo que hacer. Xerox demostró que los proveedores funcionan mejor cuando se les explica el problema y se les deja trabajar.
En el fondo, las siete ideas buscan el concepto de dejar hacer con límites. Poner límites ayude a evitar el descontrol, y permite autonomía dentro de ellos, clave para que un equipo funcione.
Transferencia de aprendizaje
Es típico el aprendizaje basado en niveles dentro de una organización, pero esto es solo una manera de transferir aprendizaje. Existe un fuerte impulso por parte de los miembros del equipo de transmitir su aprendizaje fuera del equipo. En las compañías que estudiaron Nonaka y Takeuchi vieron una transferencia de conocimiento basado en osmosis. Es decir, ponían a personas clave de un equipo que funcionaba en otros equipos clave de la organización.
Otra manera de transmitir conocimiento es mediante la creación de estándares que funcionan en un equipo. En Canon, un equipo se reunía una vez la mes para debatir el estado del producto, y cada tres meses para una vista más general. Esta práctica gustó, y se extendió en toda la empresa. Aunque debemos ser cautelosos, lo que ha funcionado en el pasado puede dejar de funcionar si el entorno exterior no es estable. Por tanto, el desaprender también es importante. El origen de Scrum nos enseña la importancia de la maestría en los equipos de trabajo.
Por ejemplo, cuando Honda construía el Civic de tercera generación, decidió desechar todas las piezas viejas y empezar de cero. Ganaron el premio al coche del año en Japón en 1984.
Limitaciones del modelo holístico – Scrum
Los autores nos transmitían que el enfoque holístico basado en el rugby podría no funcionar en todas las situaciones. Tenemos que tener en cuenta que se deben dar las siguientes características:
- Requiere un esfuerzo extraordinario de las personas que pertecen a estos equipos. Llegando a 100 horas extra mensuales y 60 en periodos “tranquilos”.
- En entornos donde se necesita un cambio radical puede no funcionar.
- En proyecto gigantescos como un programa espacial, es difícil que funcione debido al cara-a-cara.
- Es posible que no funcione en organizaciones donde el inventor del producto es quien define los requisitos a seguir.
Aún así, estas limitaciones están marcadas por el estudio, cuya muestra no es muy grande. Habría que dejar pasar un tiempo para estudiar si son tales, pensemos que es el año 1986.
Cambios en el management
En la década de los 80 se pedía un cambio de mentalidad, el origen de Scrum ya planteaba un cambio “radical”. La creación de nuevos productos require un cambio en la manera de pensar. Necesitamos un modelo de gestión que promueva la flexibilidad y la velocidad, debemos entender que un producto no se desarrollar de manera lineal y estática. Necesitamos procesos iterativos y dinámicos basados en prueba-error. Debemos marcar objetivos de largo alcance que generen tensión y motivación, a la vez que dejamos espacio para tomar decisiones.
En segundo lugar, debemos cambiar la manera de aprender dentro de la organización. En un modelo tradicional un grupo de expertos acumulan todo en conocimiento. En este nuevo modelo, el conocimiento está más distribuido. Para hacerlo, los no-expertos deben acumular conocimiento de todas las áreas de gestión, a través de diferentes niveles de la organización, especializaciones funcionales e incluso límites organizativos. Tal aprendizaje en amplitud sirve como la condición necesaria para que la división compartida del trabajo funcione de manera efectiva.
El tercer elemento que deben cambiar las organizaciones es darle a los equipos una misión más allá de la venta del producto. Cuentan, que la manera en la que IBM creó su ordenador personal cambió su manera de pensar. Las empresas no suelen querer cambiar, y menos cuando hay crisis, pero este tipo de equipos generan un ambiente de urgencia contínuo y pueden crear un cambio en la empresa.
Los cambios que afectan a toda la organización también son difíciles de llevar a cabo dentro de compañías altamente estructuradas, especialmente compañías basadas en la antigüedad como las que se encuentran comúnmente en Japón, afirmaban Nonaka y Takeuchi. Pero los movimientos no convencionales, que pueden ser difíciles de lograr en tiempos de paz, pueden legitimarse en tiempos de guerra. Por lo tanto, la gerencia puede desarraigar a un gerente competente o asignar un ingeniero muy joven al proyecto sin encontrar mucha resistencia. Una vez que se forma el equipo del proyecto, comienza a aumentar su estatura debido a su visibilidad (“hemos sido elegidos a mano”), su poder legítimo (“contamos con el apoyo incondicional de la parte superior para crear algo nuevo”) y su sentido de misión (“estamos trabajando para resolver una crisis”). Sirve como motor para el cambio corporativo a medida que los miembros del proyecto de una variedad de áreas funcionales comienzan a tomar iniciativas estratégicas que a veces van más allá del dominio convencional de la compañía y a medida que su conocimiento se transfiere a proyectos posteriores.
El entorno en el que opera cualquier compañía multinacional, de Estados Unidos o Japón, ha cambiado drásticamente en los últimos años. Las reglas del juego para competir efectivamente en el mercado mundial actual han cambiado en consecuencia. Las multinacionales deben lograr velocidad y flexibilidad en el desarrollo de productos; Para hacerlo, se requiere el uso de un proceso dinámico que implique mucha dependencia de la prueba y el error, y aprender haciendo. Lo que necesitamos hoy es innovación constante en un mundo de cambio constante.
Conclusiones
Este estudio de Nonaka y Takeuchi pone de relieve que las organizaciones tienen que cambiar y reorientarse hacia la creación de productos. Es curioso como en pleno 2020 muchas de las lecciones que nos dejaron siguen estando vigentes y como muchas empresas aún no las han implantado. El origen de Scrum ya pedía un cambio… ¡Y aun no ha ocurrido!
Y tu empresa, ¿juega al Rugby?
