Hace tiempo hablábamos sobre que Scrum no pensaba en las personas, sino en la entrega de valor (construído a través de las personas). Para poder entregar valor, la capacidad de adaptación de un equipo es la clave. Sin embargo, los equipos no conviven solos en las organizaciones, por eso las organizaciones que quieren ganar en agilidad deben evolucionar sus estilos de liderazgo hacia modelos que fomenten la adaptación de los equipos. Esto es conocido como Agile Leadership y vamos a dar un repaso rápido sobre sus características principales.
Jefe, manager o líder
Hoy en día, la palabra jefe está en desuso ya que se considera despectiva. Es una palabra que nos recuerda a la época en la que nuestro responsable nos gritaba para que sacaramos el trabajo y abundaban las frases “o haces esto o te vas a la calle”.
En muchas empresas, se pueden dar aún este tipo de situaciones, sin embargo, en sectores como los de tecnología, donde hace falta talento, este tipo de jefes no suelen llegar muy lejos ya que las personas cambian de empresa con facilidad.
El nuevo término para referirnos al antiguo jefe es “manager”. Manager es una palabra menos dolorosa y que se utiliza de manera habitual. Sin embargo, en los últimos años, va ganando enteros la palabra líder. Todos queremos ser líderes, es la palabra cool. De hecho, hemos visto a personas ponerse el título “líder” en su Linkedin, ¿un líder puede autoproclamarse? ¿Imaginamos a Martin Luther King o Nelson Mandela diciendo “soy un líder de mucha gente”? Quizás, lo que hace genuíno al líder es que no necesita autoproclamarse.
No existe una definición clara de líder, ya que en cada cultura y contexto funciona de manera diferente. Para mí, un líder es aquel que tiene seguidores y esto ocurre por muchos motivos: creen en lo mismo que tú o les gusta cómo actúas.
Esto nos recuerda que una persona puede utilizar diferentes liderazgos en función del objetivo o del momento en el que se encuentra. Nuestra compañera Esther repasó varios estilos de liderazgos menos conocidos ¿Qué estilos promueve el Agile Leadership?, primero tenemos que entender qué es una organización Agile para entender el liderazgo que necesitamos dentro de ella.
¿Qué es una Organización Agile?
Muchas empresas utilizan modelos como Spotify o SAFe como referencias para agilizarse. El modelo Spotify sigue siendo un modelo matricial dónde acabamos teniendo dos responsables: uno de equipo y otro de chapter. Los modelos matriciales suelen tener problemas de balance sobre a quién rendimos cuentas; esto suele generar dificultades para la agilidad a la hora de afrontar la construcción de productos.
Por otro lado, SAFe quizás sea un modelo demasiado complejo que añade demasiados roles y reglas cuando precisamente tratamos de simplificar la organización para ganar en agilidad.
Tanto SAFe como Spotify nos pueden dar ideas que nos permitan evolucionar nuestra empresa, pero cada empresa debe buscar su propio modelo ágil. Para nuestro gusto, el modelo que propone Niels Pflaeging en su libro Organize For Complexity quizás sea más acertado.
Niels nos propone tener equipos empoderados que traten con el mercado, además, deben disponer de otros equipos que presten servicio a los primeros. En este tipo de organizaciones, conseguimos acelerar la entrega de valor. Para que funciona, el Agile Leadership se centra en generar conexiones entre equipos para que puedan ser más fuertes.
Leadership Agile
El Agile leadership se basa en la idea de empoderar a los equipos para que sean capaces de hacer su trabajo. La relación de un líder con su equipo es la de líder servidor, poniéndose al servicio del equipo para que este sea efectivo en su entrega de valor.
Por ejemplo, un manager tradicional le dirá al Product Owner lo que tiene que hacer y controlará su trabajo de manera cercana, haciendo que se sienta un mindundi o una persona sin poder de decisión. A medida que el Product Owner evolucione y sea capaz de gestionar su producto de manera autónoma, el Manager debe evolucionar hacia un papel de facilitador y de resolvedor de impedimentos. El gran problema de las empresas es que los equipos han conseguido evolucionar mucho mientras que el middle management sigue en el mismo paradigma tradicional de ser el héroe de los equipos.
Esto no significa que un liderazgo Agile consista en managers que “pasen” de sus equipos. Estos managers estarán encima del resultado de los productos y de su impacto. También ayudarán en la inspección y adaptación que se produce en la Sprint Review, o en otro evento al que seamos invitados. El valor que aportan a sus equipos está relacionado con su experiencia, los equipos acuden buscando consejo o feedback.
Además, trabajan con los Scrum Team para eliminar impedimentos que les retrase en la entrega de valor. Otra función importante es ayudar a conectar la estrategia de la empresa con los productos que estén bajo su mando. Por otra parte, podemos generar conexiones entre equipos para mejorar la colaboración dentro de la empresa.
Métricas para un Agile Leadership
Lo que se mide es lo que ocurre en las empresas. Las métricas definen cómo trabaja un manager. Si medimos el porcentaje de ocupación de las personas, centraremos nuestro trabajo en eso, y quizás acabemos ocupando a la gente en el producto equivocado. Si nos centramos en la entrega de valor, y lo medimos, seguramente seamos capaces de generar más riqueza en la empresa.
Por un lado, hay que tener cuidado con las métricas del equipo y rendimiento: horas trabajadas, horas imputadas, velocidad, Sprint Goals cumplidos…, estas métricas ayudan a los equipos a mejorar, pero se alteran con facilidad si asociamos algún tipo de bonus/penalización y si sólo ponemos foco en ellas.
Por otro lado, existen métricas ágiles más interesantes como el valor entregado, el time-2-market para saber la velocidad de entrega, la habilidad para innovar, o la satisfacción de los usuarios. Hace tiempo que hicimos una extensa explicación de ellas.
Además, recordemos que la mentalidad es de Producto, y una estrategia de producto es muy diferente de un plan de proyectos. En el primero, tratamos de marcar el orden en el que (hoy) construiremos nuestro producto con la información de la que disponemos hoy. En el Plan de Proyecto, tratamos de controlar que no nos desviemos. ¿Y si desviándonos generamos más valor? ¡Aquí está el Agile Leadership!
Motivación en el Agile Leadership
¿Qué motiva a las personas? Hablamos en su día de que la verdadera motivación nace de 3 características: autonomía, maestría y propósito.
Con Agile Leadership tratamos de fomentar las tres. Por un lado, dejemos que los equipos tomen sus propias decisiones y cuanto más, mejor: vacaciones, dónde sentarse, cómo trabajar o con quién hacerlo. Cada elemento que el equipo decida, automáticamente, gana en autonomía y eso redunda en la motivación y en la responsabilidad.
Hay que darles un propósito para construir ese producto. Se debe ser transparente y explicar por qué es tan importante construirlo y qué fechas, hitos, costes, etcétera tenemos encima de la mesa. Si le damos un propósito más allá de una entrega en fecha, conseguiremos que sientan que pertenecen a algo importante.
Por último, fomentamos la maestría dejando que los miembros del equipo desarrollen sus propias capacidades. Para ello, dejemos espacio para que tomen sus propias decisiones y su propio camino de aprendizaje. Si alguien quiere aprender una tecnología nueva, debemos preguntarle cómo beneficiaria ese aprendizaje al grupo, y dejarle hacerlo. No es cuestión de aprender por aprender, pero sí dejar espacio para se conviertan en “maestros” en todo aquello que les motiva y que redunde en un beneficio para el producto y la empresa.
Cómo managers, debemos tener mucho cuidado con las recompensas cortoplacistas, tan típicas en modelos tradicionales de liderazgo. Si le prometemos al equipo un almuerzo a cambio de llegar a una fecha, lo pedirán cada vez que llegue una fecha, se convertirá en un derecho adquirido. Puede ser poco dinero, pero poco a poco tendremos que añadir más recompensas para motivar y llegará un momento en el que no sea rentable.
Conclusiones
Introducir Agile Leadership es esencial en una organización que quiera transformarse hacia el agilismo. Si no tenemos un management que entienda cómo funcionan los equipos ágiles, cómo medirlos, cómo motivarlos y cómo trabajar con ellos, es muy difícil que la organización sea lo suficientemente rápida adaptándose al mercado como para generar beneficios sustanciales. Quizás la no-evolución del middle-management hacia este liderazgo es la causa de que Agile falle en muchas empresas.
Y en tu empresa, ¿fomentas el Agile Leadership?
