Estuvimos analizando la importancia del PORQUÉ de nuestra organización. El motivo principal por el que la organización existe y cómo aporta al mundo. Las organizaciones que tienen muy claro su PORQUÉ son capaces de aportar valor añadido al mercado
Defendiendo al hombre de a pie
A comienzos de 1970, solo el 15% de la población viajaba por aire. Con un porcentaje tan pequeño era complicado que un competidor entrara y compitiera frente a las grandes compañías aéreas. Southwest no estaba interesada en competir contra otros por ese 15%, lo que le importaba era el otro 85%. De hecho, si le hubiéramos preguntado a Southwest Airlines cuál era su competidor, nos habría dicho que el coche o el autobús. Aunque, lo que realmente querían decir “somos defensores del hombre de la calle”. ¿Cómo lo hicieron? Aplicando medidas sacadas de su PORQUÉ.
La primera medida era ser baratos, porque esa era la manera de defender al hombre de a pie. La segunda exigencia era ser divertidos, para restarle “elitismo” al vuelo. Además, querían ser sencillos, por ejemplo evitando diferentes precios en función del momento de la compra. Solo pusieron dos tipos de precios: nocturnos/fin de semana y diurnos, sin más complicaciones.
Barata, sencilla y divertida, ese fue su CÓMO. Todo lo que dice y hace Southwest está unido a su PORQUÉ y eso lo hace auténtica. Años después, United Airlines y Delta Airlines estudiaron su éxito y decidieron copiarlos. Crearon Ted y Delta, empresas de bajos costes, sencillas y divertidas. Sin embargo, ambas fracasaron. El motivo fue que, sin un PORQUÉ claro, eran productos indiferenciados que solo ofrecían precio barato y poco más. La única manera de que la gente las usara era mediante la manipulación, por tanto necesitaban de mucho más dinero para funcionar que Southwest. Ambas desaparecieron cuatro años después. La diferencia de una empresa no está en su QUÉ ni en su CÓMO, la verdadera diferencia radica en su PORQUÉ.
La manipulación y la motivación son parecidas, pero no son lo mismo
La manipulación y la motivación estimulan por igual el sistema límbico. Los mensajes relacionados con las aspiraciones, el miedo o la presión social nos empujan a todos a que nos decidamos por un camino u otro, apelando a nuestros deseos irracionales o tocando nuestros miedos. Pero, cuando ese sentimiento es más profundo que la inseguridad, la incertidumbre o los sueños, entonces la reacción emocional se armoniza con la percepción que tenemos de nosotros mismos y, en ese momento, es cuando la conducta pasa de ser fruto de la incitación a serlo de la motivación. Cuando sentimos que nuestras decisiones son las correctas, estamos dispuestos a pagar un precio mayor o a padecer inconvenientes para conseguir esos productos o servicios.
El coste, la calidad o la funcionalidad solo sirven para entrar en el mercado. Son los sentimientos límbicos viscerales los que generan fidelidad. Esa lealtad es la que genera tanta ventaja a Apple o a Harley-Davidson.
La importancia de la confianza
En 1980, Continental se convirtió en la peor aerolínea de su sector. En 14 años, tuvieron 10 directores generales y se adscribieron a la Ley de Quiebras en dos ocasiones, tras perder más de 600 millones. Los empleados se sentían maltratados y, si un empleado se siente maltratado, maltrata a sus clientes. Pero todo cambió el año que llegó Bethune. En solo un año, la empresa ganó 250 millones y logró situarse como una de las mejores empresas para trabajar. Su receta: la confianza.
La confianza se demuestra, no puedes convencer a alguien de que confié en tí, al igual que no puedes convencerle de que tienes unos valores. Tienes que hablar del PORQUÉ y demostrarlo con el QUÉ.
Por ejemplo, en Continental, la planta de los ejecutivos estaba cerrada a todo aquél que no fuera vicepresidente. Un director general que toma una medida así, está claro que no confía en los empleados y, si no confías en ellos, ellos no confiarán en tí. Bethune cambió eso; para él, una empresa es un conjunto de personas, “uno no puede mentir a su médico, al igual que no puede mentir a sus empleados”. Lo que hizo Bethune era darles algo en lo que creer. ¿Qué fue lo que les dio para pasar de ser la peor empresa a ser la mejor, con las mismas personas?
Bethune empezó a explicarles y actuar de manera que los empleados vieran beneficio a lo que suponía “ganar”. Por ejemplo, en vez de decirles que era importante mantener limpios los aviones para los pasajeros, les explicaba que era importante que los mantuvieran así por ellos mismos, ya que pasaban muchas horas en ellos trabajando. Se deshizo de todas las medidas de seguridad de la planta directiva, instauró una política de puertas abiertas y se puso a disposición de todo el mundo. Era frecuente verlo en un aeropuerto ayudando a algunos encargados del equipaje a lanzar las maletas. Todo iba a cambiar, ahora seríamos una familia y teníamos que cooperar.
Continental era de las compañías menos puntuales de USA. Bethune creó un bono de 65$ para todos los empleados si la compañía se situaba entre las 5 más puntuales cada mes. Esto le costaba a la empresa 2,5 millones, pero era mejor que los 5 millones por reclamaciones que pagaban. Se acabaron los bonus para los jefes, ahora todos recibían sus 65$. Aquello no era un plus, era un símbolo de victoria, y todos remaban por conseguirlo. Apostaron para que todos ganaran, y con ese sentimiento consiguió cambiar la empresa.
Anuncio en “redes sociales”
La historia de Ernest Shackleton es muy famosa, de hecho, lo que más impresiona es que en una expedición como esa, que salió mal, consiguieron salir todos vivos. Una de las claves de la expedición fue rodearse de la gente adecuada. En muchas ofertas de trabajo, describimos el puesto con exactitud, si Shackleton lo hubiera hecho, habría sido así:
“Se necesitan hombres para una expedición. Experiencia mínima de cinco años. Imprescindible saber cómo izar una vela mayor. Trabajarán con un capitán estupendo”.
Un anuncio así podrá funcionar, pero utiliza la manipulación, ¿cómo podemos saber quién es el correcto? Shackleton añadió algo diferente, su mensaje era:
“Se buscan hombres para un viaje peligroso. Salario escaso, frío, largos meses de completa oscuridad, peligro permanente, regreso a salvo incierto, Honor y reconocimiento en caso de éxito”.
Las personas que se interesaron eran supervivientes, personas que creían en lo mismo que Shackleton.
La red de la empresa
Históricamente, la confianza ha sido siempre la clave para un mejor desempeño de personas y empresas. Si no existiera la confianza, entonces nadie se arriesgaría. Solo cuando las personas pueden confiar en la cultura de la organización, se arriesgarán para hacerla avanzar.
Ningún trapecista intentaría un salto mortal nuevo sin una red debajo, es más, si el número es especialmente complejo querrá tener la red cuando lo realice. La red no solo es un seguro en caso de caída, es un beneficio psicológico para que el trapecista intente algo diferente y que no se haya hecho nunca. Si le quitas la red, solo hará los ejercicios seguros, los que sabe que puede lograr. La red del circo invita a todos los artistas a superarse, lo que acaba por dar un espectáculo mejor.
En una empresa, si los jefes crean esa red, los empleados tenderán a superarse al sentirse respaldados. Las personas que sienten que su empresa y, por tanto, su cultura velarán por ellos, se sienten seguros para intentar cosas nuevas, lo que beneficia a la organización.
Con todo esto, hemos visto que la confianza y la motivación son dos piezas claves que no suelen estar muy trabajadas en las empresas. Conseguir esos niveles de motivación, de unión se hace desde el liderazgo, desde generar espacios de confianza que dejan que las personas tomen decisiones, para que crean en tu PORQUÉ. Las empresas que más claro lo ven están siendo capaces de adaptarse mejor al mundo digital.
Y tú, ¿qué tipo de empresas quieres tener?
