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Cómo transformar una empresa a plena autoorganización

En la empresa Semco, hicieron una transformación organizativa y cultural tan profunda, que les permitió ser una de las mejores empresas para trabajar de Brasil. Explicamos  en otros post por qué se animó su CEO, Ricardo Semler, a hacerlo y cómo el cambio se fue expandiendo

Cuando en una empresa empezamos a tener equipos maduros, responsables, con grandes dosis de libertad y de autonomía, ¿cuál es el siguiente paso? En este artículo, os resumimos los siguientes pasos que dio Ricardo Semler en su empresa. 

Transparencia como limitador de la codicia

En Semco, estuvieron muchos meses obsesionados con mejorar su sistema de bonus. Probaron más de cinco sistemas diferentes, y al final, decidieron no hacer nada. Dado que ahora era una empresa democrática, dejarían que cada directivo se asignara sus objetivos, y decidiera, al acabar el año, el grado de cumplimiento de los mismos y lo que debían ganar. 

Los cínicos pensarán que un sistema como este hará que las personas sean codiciosas y actúen de mala fe. Semler reflexionaba sobre que él podría pensar que todos los empleados eran buenos, pero realmente era la transparencia la que evitaba que se generara abuso. ¡Todos sabrían los bonos que se habían asignado!

Autorregulación salarial: ¿Cuánto deberías ganar? 

Durante la transformación de Semco, muchos de sus líderes soñaban con la autodeterminación salarial. Los sistemas salariales de muchas empresas parecen sólidos y bien pensados, pero fallan en casi todos los casos. A medida que la empresa maduraba, decidieron que había llegado la hora de intentarlo. Durante una reunión en la que estaban tratando diferentes aspectos de una medida así, Semler llamó a Irene Tubertini, la secretaría que quedaba en la empresa y le preguntó: “¿Cuánto dinero necesitas para vivir cómodamente?” Su reacción fue de sorpresa y pensativa, así que, volvió a formular la pregunta: “¿Cuánto dinero necesitas ganar, para venir por las mañanas al trabajo con la sensación de que se te paga lo que es justo y para  no sentir la tentación de buscar otro empleo?”. Le dejó unos días para pensar, y ella volvió con una propuesta un poco por encima de lo que ganaba, a lo que Ricardo Semler añadió un 10% más y cerraron el trato. 

Inicialmente, quisieron probar con una parte de la empresa: los directivos de nivel dos. Para ello, hicieron dos evaluaciones, una, hecha por sus jefes y otra, por ellos. En estas evaluaciones, se les preguntaba por los años en la empresa, el porcentaje  de tiempo que invertían en decisiones y con cuántos departamentos interactuaban. Antes de llegar a la cifra, se les pedía a los empleados que tuvieran en cuenta cuatro aspectos clave: 

  • Cuánto podrías ganar en otro sitio
  • Cuánto ganaban personas con un nivel de responsabilidad similar en Semco.
  • Qué cantidad percibían amigos suyos con una formación y experiencia parecidas
  • Cuánto dinero necesitaban para vivir

Una vez reflexionado sobre estos cuatro aspectos, podrían fijarse su salario. 

Además, tras el éxito de este programa, se creó el “Salario Riesgo”. Un empleado, voluntariamente, podría arriesgar hasta un 25% de su salario (el tope) a cambio de ganar un 50% más si la empresa iba bien. De esta manera, un empleado que ganara 1000$ a la semana, ganaría 750$ si la empresa iba mal y ganaría 1500$ si iba bien. De esta manera, Semco ganó mucho, ya que sus gastos fluctuaban en función de los beneficios de la empresa. Los empleados sin hijos ni gastos fijos fueron los que más se arriesgaron. 

dinero en la organización

Departamento de Innovación

Tres ingenieros de Semco demostraron que la empresa iría a la tumba si no era capaz de inventar nuevos productos. Ellos se propusieron el crear una unidad libre capaz de investigar, pero tendrían que estar liberados de sus tareas habituales para tener tiempo. 

Ellos pensaban que, si estuvieran liberados, podrían pensar en nuevos productos, mejorar los existentes o crear nuevas estrategias de marketing. 

Decidieron crearlo con cinco reglas

  • No habría jefes en el grupo
  • No habría subordinados
  • Tendrían libertad para establecer honorarios, descripciones de trabajo, determinar su actividad y cambiarlo cuando consideraban
  • Dos veces al año, rendirían cuenta a los socios  y explicarían sus actividades; estos decidirían si renovaban otros seis meses.
  • Su salario se reduciría y, a cambio, se llevarían un porcentaje de las ventas y de las patentes que se crearan gracias a la nueva actividad. 

Los resultados fueron increíbles. Consiguieron nuevos productos como una báscula de trenes en movimiento, un tubo de fibra óptica para médicos, o reducir un 32% el coste de su mezcladora de pintura para poder entrar en ese mercado de manera competitiva. 

Reducir Costes

Durante el año 1981, un ciclón tumbó la industria naval y provocó en Semco que muchas de las máquinas que tenían para terminar y entregar se quedaran sin comprador. En ese momento, hubo una reunión en el comedor para estudiar la situación. Inicialmente, se hablaba de una reducción de salarios del 20%, pero los obreros votaron en contra (recordemos que ahora se adoptaban  decisiones democráticas). Así que, se optó por una reducción “Robin Hood” donde los que más ganaban se reducirían más. Pero no era suficiente, el número de pedidos era muy bajo y la situación se antojaba duradera. La opción de despedir estaba sobre la mesa, pero las indemnizaciones en Brasil eran muy altas y eso afectaría a las cuentas de la empresa. 

En ese momento, Semler se cruzó con Joao Soares, el representante del comité de esa empresa. Semler le dejó unos días para que solucionara el problema: “toma tú la decisión”. Soares estuvo trabajando en varias empresas con una cultura muy diferente: en una de ellas, las puertas del lavabo estaban cortadas por la mitad para que no se escondieran del patrón, en otra, te cacheaban antes de irte para que no robaras y en otra, si llegabas un minuto tarde, perdías la paga de todo el día. 

Pasado el fin de semana y un par de días más, Joao convocó a todo el mundo al comedor y les propuso un plan: “vamos a reducir todos los gastos accesorios o contratados”. Es decir, ellos asumirían funciones que estaban contratadas: seguridad, vigilancia, limpieza, cafetería… A cambio, los empleados participarían de las decisiones estratégicas de la compañía. Ah, y además, los “jefes” asumirían una reducción de un 40% de sus salarios. De esta manera, evitaron los despidos durante los siguientes meses. 

Dejar de crecer

En el año 1992, con la cultura ya establecida y funcionando, económicamente saneados y sin deudas pendientes, llegaba plantearse seguir creciendo. Pasaron  un cuestionario a 40 máximos responsables en el que les preguntaron cómo visualizaban a Semco en 2010 ¿Cuánta gente tendremos? ¿Cómo será la fábrica? 

Después de varias dinámicas para unir ideas, llegaron a unas conclusiones compartidas: no se imaginaban una empresa más grande, solo una empresa que hiciera las cosas mejor. Querían ser más fluidos, más ágiles y flexibles, que la empresa estuviera menos “definida” para que las personas que trabajen en ella se sientan realizadas. 

Es verdad que crecer ayuda a las empresas a diversificar y a buscar nuevos mercados, esto les permite sobrevivir. Sin embargo, crecer solo para ser grandes es una idea infantilizada. 

toma de decisiones democráticas

Democracia como toma de decisiones

Semco estaba constituida por doce niveles jerárquicos. Semler fue eliminando jerarquías para crear tres niveles circulares en los que reposara la toma de decisiones. Un pequeño círculo que tomaría las decisiones estratégicas: en este círculo, estarían Semler y los actuales Directores de más alto rango. Después, habría un segundo círculo con los llamados “socios”, que serían los jefes intermedios. Finalmente, habría un tercer círculo grande que contendría al resto de personas llamadas “asociados”. En este nivel, habría triángulos, que serían los coordinadores, elegidos por sus propios compañeros, y donde en quienes recaería la gestión operativa. De esta manera, cualquiera podría liderar si era capaz de demostrarlo. 

La toma de decisiones sería individual, cualquier asociado podría tomarla. Si dudaba, podría consultar a su coordinador. A su vez, un coordinador podría tomar decisiones de su área, pero, si dudaba, podría consultar con el socio de su área. Las decisiones que afectaran a todas las personas podría tomarlas un socio solo o tras consultar con los consejeros. 

Todo funcionaba muy bien, pero tocaba tomar otra decisión: ¿Qué hacemos con el CEO? Ricardo Semler quería ser capaz de ser prescindible y, para ello, decidió dejar la empresa en manos de sus consejeros (cuatro) y de esa manera, la toma de decisiones sería más democrática. A partir de ese momento, Semler pasó a ser un consejero más que participaba  cuando era invitado o cuando tenía una propuesta. 

Lo que motiva a las personas 

“Ninguna empresa puede tener éxito, a largo plazo, si los beneficios son su objetivo principal”. Semler analizaba que la mayoría de empresarios solo se centraban en los beneficios y que muy pocos eran realmente felices. Para él, muchos empresarios se habían convertido en lo que facturaban. Participando en un evento con empresarios del país, él veía cómo todos hablaban de la cantidad de dinero que facturaban, pero ninguno hablaba de si eran felices. De hecho muchos decían que, al vender sus empresas, se irían a jugar al golf todos los días o se comprarían una isla, pero la mayoría acababa por montar otra empresa o adquirían alguna, eso era lo que les motivaba y no el dinero en sí mismo. 

En Semco, los empleados tenían salarios por encima de la media y participaban de los beneficios. Sin embargo, lo que realmente hacía que pocas personas abandonasen la empresa era que habían creado una cultura de libertad y responsabilidad que evitaba que los empleados abandonasen el barco. 

 

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