Agile

¿Qué te preocupa que el trabajo salga o que la gente esté ocupada?

Ya estudiamos hace tiempo del concepto de Lean y la diferencia entre eficiencia de recursos y eficiencia de flujo. En este artículo, os vamos a exponer algunos ejemplos para que entendamos ambos conceptos y lo que pueden aportar a la organización. 

Hace tiempo, estuve en una consultora cuya métrica de éxito era porcentaje de ocupación de los compañeros (Eficiencia de Recursos). Esta métrica, junto con los beneficios, componían las métricas principales para saber si la empresa iba por buen camino. Esta métrica generaba en la empresa decisiones que costaba entender. En algunos equipos, introducían personas en el equipo para luego sacarlas dos semanas después y evitar tiempo no-productivo, el llamado “banquillo”. En la mayoría de consultoras, hay muchos managers orientados a evitar que haya banquillo y lograr que esté todo el mundo ocupado. 

¿Es eficiente esta estrategia? Estudiamos algunos ejemplos para entender que tener el “sistema” ocupado genera un atasco en la entrega de valor. 

 

Despeñaperros

La autovía que une Sevilla con Madrid tiene un tramo denominado Paso de Despeñaperros que atraviesa una sierra montañosa. Hasta hace no mucho, por ahí la autovía se convertía en carretera lo que frenaba mucho el avance de los coches. Hace menos de 10 años, se construyó una serie de viaductos y túneles de tres carriles que sustituyeron a la antigua carretera y, así, permitir el flujo de coches.

La autovía que va de Sevilla a Madrid es de dos carriles, exceptuando Despeñaperros que se hizo de tres previendo una futura ampliación de toda la autovía. Lo curioso es que, durante Semana Santa, se producen muchos desplazamientos de Sevilla a Madrid y el Domingo de Resurrección se atasca el tramo de tres carriles. ¿Por qué se atasca el tramo que tiene tres carriles si es el permite mayor flujo ? El motivo es simple, cuando pasamos de tres a dos, se genera un cuello de botella que atasca la autovía. 

¿Cómo podemos solucionarlo? En muchas grandes ciudades cuando se produce este tipo de situaciones lo que se hace es cortar un carril con conos para evitar un cuello de botella que rompa el flujo de coches. 

¿De qué me sirve entonces tener tres carriles si voy a cerrar uno? Tener un carril adicional cortado nos da opciones: si tenemos que hacer trabajos de mantenimiento o se produce un accidente, disponemos de un tercer carril para que el flujo de coche no varíe. Se paga  por disponibilidad y por opciones, pero no buscamos tener ocupada toda la carreta porque generaría atascos.  

A tu coche le pasa lo mismo

¿Por qué tenemos coche? Es una máquina que está infrautilizada, solo se utiliza una hora al día, sin embargo, nos gastamos un dineral en tenerla. No compramos un coche para que sea eficiente a nivel de recursos, sino para que nos desplace cuando lo necesitamos.

Es un ejemplo en el que pagamos por “eficientar” nuestro flujo, por poder movernos rápido. Pagamos por la disponibilidad y no por tener los “recursos ocupados”. Tener un coche nos permite tener una opción más para desplazarnos que nos puede ayudar a hacer mejor nuestro trabajo (generar más valor). 

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La carrera de relevos 

Las carreras de relevos son, desde un punto de vista de gestión de recursos, muy ineficientes. Hay una persona corriendo, le pasa el testigo a otra y empieza a correr hasta la siguiente. En una carrera, de los cuatro relevistas, solo uno está “produciendo”, esto es, 25% de eficiencia de recursos. 

A su favor, el récord del mundo de 4×100  es de 36,84 seg, mientras que el de una sola persona corriendo los 400 metros es de 43,03 seg. Por tanto, somos capaces de tardar menos cuando corren cuatro personas en lugar de una sola, pero es más caro. 

¿Me interesa reducir 6 segundos a cambio de pagar cuatro salarios? Es algo que debemos evaluar, no es lo mismo transportar libros que órganos para trasplantes. Según nuestro sistema, deberemos estudiar si interesa mayor eficiencia en el flujo o en los recursos. 

La carrera de relevos 

Mis dos hijos nacieron en el Hospital de la Paz. Unas semanas antes de que naciera el mayor, nos invitaron a ir al hospital para recibir una charla sobre la epidural y a dar un paseo por las instalaciones, a fin de conocer las diferentes salas y dónde acudir. En el Hospital de la Paz, existen salas de dilatación-paritorio dónde, una vez entras, te quedas hasta que das a luz. Nos contaron que tienen 7+1 paritorios, usando ese extra para las visitas, y para algo más importantes: las urgencias. Nos explicaron que, cuando se llenan los 7 paritorios y prevén que va a tardar, te pueden derivar a otro hospital si aún te queda para dar a luz.

¿Para qué usamos entonces el octavo? Ese paritorio está pensando para urgencias, si, de pronto, aparece una chica embarazada con una hemorragia, pueden utilizar ese octavo paritorio para atenderla ya que no hay tiempo para mover a otra persona. Si trataran de tener siempre los paritorios ocupados, podrían provocar un colapso y un evidente perjuicio para los pacientes.

La automatrícula

En la Universidad de Sevilla (donde estudié) la matrícula se hacía de manera presencial en primero. El segundo curso decidieron introducir el concepto de automatrícula: los alumnos por internet podrían realizar la matrícula. Una web como la Universidad de Sevilla no solía recibir mucho tráfico diario, ya que la mayoría de apuntes y gestiones se solían hacer en las páginas de los diferentes departamentos. En aquella época, la Universidad de Sevilla era la tercera con más alumnos de España. Así, cuando todos los alumnos a la vez se fueron a conectar el mismo día para hacer la automatrícula, aquello se cayó. Tened en cuenta que, en ciertas asignaturas, había plazas limitadas y, en algunas carreras, se podía elegir turno de tarde o de mañana, por eso la prisa de hacerlo el primer día. 

Recuerdo que un amigo me decía que por qué la Universidad no ponía más máquinas y así evitar el colapso. ¿Tendría sentido añadir máquinas para solo usarlas un día? El objetivo, una vez más, no es tener mucha infraestructura, sino ser capaz de dar un buen servicio a través de la eficiencia de flujo. 

La solución que se adoptó fue sencilla. El año siguiente, decidieron que cada carrera se matriculara un día diferente y, así, repartían el tráfico en diferentes días, evitando la saturación de los sistemas. Si alguien de una carrera que no le tocaba se conectaba, automáticamente el sistema lo echaba. 

De esta manera, redujeron la eficiencia de recursos para garantizar el flujo y el buen servicio. ¡Otro punto para la eficiencia de flujo! 

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El envío de cartas

Imaginad que tenéis que enviar una carta a todos los clientes con el nuevo catálogo de productos que vais a vender este próximo año. El proceso es mecánico y sencillo:

  • Escribir las direcciones en el sobre 
  • Introducir el catálogo
  • Pegar el sello
  • Ir a correos y enviarlo. 

Entonces, pensáis: ¿para qué voy a ir a correos cada vez que acabe una carta? Es preferible esperar a tener los 300 terminados y enviarlos juntos. En total, tardáis tres semanas en terminar y enviar todas las cartas. Imaginad  que os habéis equivocado de catálogo ¿Cuándo lo descubrirás? Tendréis a todo el mundo esperando 

La alternativa que planteo es diferente. Hacemos paquetes de diez cartas y las enviamos antes de empezar el siguiente lote. En un pensamiento tradicional, estamos tirando el dinero, porque  globalmente, tardamos más. Sin embargo, sabremos mucho antes si estamos acertando o fallando, incluso podemos a empezar a vender antes. Este es un buen ejemplo para entender cómo con Agile puede salir más costoso un producto con parámetros tradicionales, pero puede ser más beneficioso al comprobar que vas por el buen camino antes. 

Planteaos esta pregunta: ¿tienen los 300 clientes la misma importancia? Nos interesa enviar primero a los clientes que tienen recurrencia, después, a los que hace tiempo que no compran, seguimos con los que hace mucho que no nos compran y, finalmente, los que nunca nos han comprado. Es probable que con los 30 primeros ya obtengamos los beneficios, para acabar por entender que quizás enviar 300 catálogos no era necesario. 

Con la eficiencia de flujo entendemos que nuestra prioridad es obtener valor lo antes posible para entender si estamos por el buen camino. Con la eficiencia de recursos tratamos de hacer el trabajo lo más barato posible, a pesar de las consecuencias que eso pueda provocar. 

Los pokemons: atrápalos a todos

En el verano de 2016 aparece un fenómeno viral: Pokémon Go!. El juego consistía en ir por la calle cazando Pokémon utilizando el móvil. El juego tuvo una repercusión brutal en el mundo de los videojuegos portátiles, de hecho, aumentaron las ventas de memoria de baterías portátiles más de 100%. Empresas como McDonald’s quisieron sacar tajada e hicieron una alianza con Nintendo para introducir Pokémon en sus restaurantes para aumentar las ventas. 

En aquel verano, charlaba con un compañero con el que juego al fútbol y me comentaba que, en su empresa, todos se habían instalado la aplicación para buscar nuevas formas de explotarla y de conseguir beneficios. Imaginad que pertenecéis a una empresa tradicional que quiere aprovechar esta oportunidad de mercado. Lo primero que seguramente ocurriría, es que llegaríais tarde porque tendríais a todo el mundo ocupado y no habría personas o equipos rastreando el mercado. Un día, aparece el Pokémon Go! y, cuando se hace patente que es un éxito, decidís proponerle una idea a tu organización para aprovechar la ola. 

Seguramente daríais los siguientes pasos: 

  • Crear un plan de negocio (business case) para que aprueben el presupuesto.
  • Reunir al consejo de dirección para que aprueben el plan. Seguramente haya que esperar a después de verano, porque tendrán vacaciones y estarán ocupados. 
  • Buscar a un proveedor (no tenemos equipos internos, así ahorramos costes). 
  • El proveedor (que también eficienta sus recursos) tendrá que componer el equipo, por lo que necesita unas semanas para ello. 
  • Hacer alguna técnica Agile de descubrimiento: inception, taller de historias de usuario o “sprint 0”. 
  • Arrancar y ejecutar varios Sprints hasta tener el Producto Mínimo Viable.

En el mejor de los casos, tardaríais unos 5 meses en tener algo en producción. ¡Ya nadie juega a los pokemon! Por eficientar los recursos y hacerlo “barato”, hemos perdido una oportunidad de ganar dinero. 

En aquella época, hubo personas que decidieron aprovecharse de esta fiebre por cazar pokemon. Estas personas se anunciaron como taxistas que te llevaban por toda la ciudad cazando pokemons. Estas personas no tenían un plan de viabilidad, no tenían un Business Case, no hicieron la toma de requisitos, simplemente se lanzaron a aprovechar una oportunidad. Esa es la diferencia entre la eficiencia del flujo y la de recursos, la capacidad que tenemos de adaptarnos para aprovechar las oportunidades que se nos presentan. Y creeroslo, el mundo digital tiene muchas de estas oportunidades. 

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Los front no tienen trabajo

Por último, quiero contaros un problema muy extendido en Scrum y que me he encontrado desde hace años. Hay Scrum Master que se agobian cuando, en su equipo, van a acometer un Sprint y una de las capas del mismo tiene poca carga de trabajo: “no tenemos trabajo para los Front”, “no hay mucho trabajo para el QA” o “los Back tienen poca carga”. ¿Qué podemos hacer? 

Scrum no está pensado para garantizar que la gente esté ocupada, sino para que el trabajo salga adelante y entreguemos valor. Scrum elimina todas las etiquetas del Development Team para evitar este tipo de frases. Estas personas que “no tienen trabajo” pueden utilizar su tiempo colaborando con el resto para sacar más valor, o pueden refactorizar su código o hacer pruebas de concepto de tecnologías que podrían ayudar a su producto. 

Cuando estamos con mentalidad de “entregar en fecha”, es normal que nos agobie pensar que tenemos “recursos parados”, pero esto sigue siendo trabajo de Jefe de Proyectos, no de Scrum Master.  No deberíamos tomar decisiones erróneas como anteponer funcionalidades simplemente para darle trabajo a la gente. El mercado no perdona y no le importa quién de la empresa está trabajando.

Con todos estos ejemplos,  entenderemos que es muy importante analizar el tiempo que tardamos desde que descubrimos una oportunidad, somos capaces de atenderla (lead time). En términos de eficiencia de flujo, debemos ser capaces de hacer entregas continuas, y eliminar todo aquello que nos impida entregar o nos retrase. Analizad qué actividades aportan valor y cuáles, no y acabad con ellas.  

Y tú, ¿ocupas a la gente o entregas valor?

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