Cuando abordamos un proceso de transformación, tenemos dos fases muy importantes: el arranque y la expansión/escalado. Para la primera, Ricardo Semler nos explicó por qué decidió que necesitaba un cambio en su empresa.
Una vez que tuvo clave, creó diferentes comités que trabajaban para proponer cambios en la organización y fomentar los siguientes pasos de cara a la transformación. ¿Qué viene ahora?
Sintetizamos diferentes capítulos del libro Radical, de Ricardo Semler, en el que explica cómo el cambio fue evolucionando y expandiéndose.
El cambio se expande
Semler vio cómo poco a poco, empleados “normales” que actuaban de manera mecánica, pasaban a ser trabajadores de primera que tomaban decisiones importantes. Al principio, sobre sus tareas, pero después sobre los productos e incluso sobre la dirección de la compañía.
Un fin de semana, los obreros decidieron pintar la fábrica. Cada uno eligió un color diferente para esta tarea. Un directivo consultó un libro sobre colores recomendados y sugirió que no se usaran ciertos colores. Sin embargo, Semler aplicaba una regla: la decisión la tienen que tomar los que van a convivir con ella. Así fue como la fábrica se cerró una tarde para que los obreros pintaran a su gusto la fábrica, incluso con colores tan poco habituales como el rosa o el carmesí oscuro. Parecía que todo era caótico, pero era un mensaje claro: queremos que los obreros controlen sus propios destinos.
Otro de los puntos a mejorar era la comida de la cafetería. Los obreros eligieron a un compañero de finanzas para que liderara la conversación con el proveedor. Sin embargo, no estaba funcionando, así que, durante un almuerzo, muchos de ellos dejaron caer su postre sobre la bandeja de este empleado hasta que se creó una montaña. Al día siguiente, este empleado empezó a presionar al proveedor y la comida mejoró.
Aún así, los empleados creían que no era suficiente. La política general de Semco era que se subvencionara el 70% del menú. Los empleados no lo consideraban justo, y crearon el “Menú Robin Hood”. Según la nueva política, cada trabajador pagaría en función de su salario: los directores, el 95% y gratis los compañeros con salarios más bajos.
¿De dónde vienen esas malditas reglas?
Las empresas, cuando crecen, empiezan a generar la creencia de que no se puede depender de las personas. Para ello, se crean grupos de trabajo y comisiones que “vomitan” reglamentos que provocan la pérdida de individualidad y espontaneidad. Entonces, todo va a peor, se crean manuales de procedimiento y se trata de regular cualquier contingencia posible. Y aunque funciona en una cárcel o en un ejército, no tiene mucho sentido en una empresa que quiera innovar o que sus empleados sean seres humanos que piensen.
Imagina que envías a un compañero a otra ciudad durante unos días para cerrar un contrato con un posible cliente. Esta persona quiere llamar a su familia, ¿esa llamada debería pagarla la empresa? ¿Sería justo que los primeros, por ejemplo, 5 minutos los pagase la empresa y el resto corriera a cargo del empleado? ¿Si tiene 4 hijos sería suficiente 5 minutos? ¿Es razonable tener tantas reglas?
Si confiamos en que una persona nos puede representar ante un cliente, ¿por qué no podemos confiar en su juicio para los gastos de la empresa?
Demasiado grandes para ser humanos
Las empresas grandes, que se crearon para mejorar la economía de escala, están en extinción. Las personas necesitan reconocimiento y es difícil tenerlo cuando apenas conoces a un par de empleados de los que te rodean.
Semco aprendió que los empleados solo pueden ser tratados como adultos responsable y honrados, cuando pueden conocer todo lo que pasa a su alrededor. Y, para que tomen decisiones, no pueden trabajar en una planta donde hay demasiadas personas. Por tanto, la única manera de crecer es dividirse, y esto es lo que aplicó Semler en su empresa. Decidieron dividirse completamente en empresas más pequeñas ubicadas en zonas distintas de la ciudad.
La gente le decía a Semler que entonces necesitaría muchos más empleados, pero no fue así, consiguió reducir los costes ya que disminuyeron el número de interacciones entre empleados para tomar decisiones. Recordemos que dividió departamentos como Recursos Humanos o Financieros en unidades independientes.
Además, decidieron que en las nuevas fábricas se organizarían por equipos completos capaces de fabricar productos enteros. Todo esto lo aprendieron de Eastern Airlines y Texas Air. En Eastern, los empleados exigían una descripción detallada de los roles, de manera que nadie hiciera algo que no estuviera definido. El tiempo ocioso de un maletero no aliviaba un momento difícil en el mostrador por la ausencia de un compañero. Esto provocó que tuvieran que contratar a más personas a pesar de que tenían personas sin suficiente carga de trabajo. Sin embargo, en Texas tenían la política de trabajo en equipo y eso hacía que se ayudaran unos a otros. Texas acabó comprando a Eastern Airlines.
Por todo esto, Semler decidió que las fábricas fueran unidades completas que desarrollaran productos y los vendieran. De esta manera, reducían complejidad y se adaptaban a la realidad de su negocio.
Sin transparencia, no conseguiremos un espíritu de dedicación
Semler sabía que la política de revelación total de información tenía desventajas: empleados pidiendo aumentos de sueldos, filtraciones a la competencia o sentir miedo cuando los números no son buenos. Sin embargo, una empresa que no comparte información en los tiempos de bonanza, pierde el derecho a solicitar solidaridad y concesiones cuando son tiempos malos.
En las organizaciones modernas, el poder descansa en la información. No obstante, el problema de los secretos es que, la gente tiende a suponer lo peor. ¿Cómo se dieron cuenta? Hicieron una encuesta, antes de abordar el proceso de transformación, en la que les preguntaron a los empleados cuánto creían que ganaba la empresa de margen. Ellos respondieron que era entre un 20-30%, cuando la realidad era que estaban en un 7-8%, por eso decidieron que conocieran toda la verdad.
Cuando transparentaron la información sobre los salarios fue transparente,, muchos empleados alucinaron:, tenían directivos ganando entre 50.000 y 100.000$ al año, mientras que el salario mínimo era de 1500$ O 15000 al año. Esta brecha se fue reduciendo con el tiempo. Algunos directivos decidieron que no querían que se revelara su salario (derecho a la intimidad). Semler aprendió que, si tenemos vergüenza de nuestro salario, es que no estamos seguros de merecerlo.
Además, se lanzaron diferentes formaciones para entender cómo leer el balance de cuentas de la empresa.
Eliminando los mánagers intermedios.
Una empresa se convierte en un reflejo de lo que su CEO es, y Ricardo Semler quería cambiar su empresa. Tras haber afrontado muchos cambios, seguían teniendo más de diez niveles jerárquicos y eso limitaba la capacidad de las personas para tomar decisiones.
“El corazón del problema es la pirámide, el principio básico en la organización de la empresa moderna. Se torna más estrecha a medida que se eleva y premia así a los pocos que continúan subiendo, pero desmoraliza a muchos más que se quedan estancados o caen por las laderas. ¿Qué cabe esperar de los empleados de los niveles inferiores, a quienes jamás se pide opinión y a los que rara vez se da explicaciones? Saben que las decisiones que importan, las decisiones que les afectarán a ellos, se toman en las alturas. ¿Es razonable pedirles a esas personas, año tras año, un esfuerzo especial para luego premiarlas en público con unas cuantas palabras de agradecimiento y, quizá, con una paga extraordinaria, mientras que los pocos afortunados de la cumbre disfrutan de espléndidos despachos y coches flamantes, por no mencionar los pluses que pueden superar incluso el importe de cien o incluso mil salarios de un obrero corriente?”
Había que acabar con tal maraña de responsabilidades y etiquetas que limitaban la comunicación entre los empleados.
Lo conseguimos
Finalmente, se consiguió, Semco pasó a reducir su complejidad de manera exponencial, lo que les permitió ser más competitivos en el mercado y aumentar los niveles de motivación. Ahora es cuando la empresa puede llegar a niveles de autoorganización muy elevados, pero eso lo dejamos para más adelante.
Y tú, ¿te atreverías a fomentar este viaje en tu empresa?
