Si habéis leído algo sobre “empresas sin jefes”, entenderéis que para muchas personas es una utopía llevarlo a cabo. Las empresas actuales tienen una jerarquía muy fuerte. Hemos creado una cultura basada en tener jefes que “presionan” hacia abajo para que el trabajo salga adelante. ¡Y funciona! El crecimiento y el valor generados han sido enormes en estos últimos dos siglos. No obstante, hay una gran cantidad de personas desmotivadas en sectores como el software, donde abunda el trabajo y los perfiles con talento escasean. Hoy, os resumimos el libro Radical, escrito por Ricardo Semler, donde explica cómo llevó a cabo la transformación de su empresa para crear una organización autoorganizada y con niveles de motivación muy altos.
La empresa (Semco) fue fundada por el abuelo de Semler en el periodo entreguerras. Su padre continúa con la dirección, haciéndola crecer hasta tener más de 800 empleados. En aquella época, Semco se dedicaba principalmente a la fabricación de maquinaria para el ejército, en concreto, para el ejército naval. A principios de los 80, el ejército sufre un cambio radical, lo que tiene repercusiones en Semco y comienzan a tener problemas. Semler iba a heredar la empresa y llevaba tiempo proponiéndole a su padre que diversificaran la fabricación de productos en otros sectores. Con poco más de 20 años, su padre le deja el control y consigue levantar la empresa reforzando el modelo tradicional heredado de su padre y de su abuelo. Para Semler, esto supone trabajar muchas horas al día, lo que le provoca un ataque de estrés con solo 23 años. En ese momento, se replantea cómo es la empresa y cómo hacer que funcione sin tener que añadir una presión de jefes por encima. ¿Por qué la gente no quiere trabajar aquí?
El libro es continuo storytelling, por lo que hemos seleccionado las partes que nos han parecido más relevantes. Si queréis entender toda la historia, os animamos a que leáis el libro.
Cuando ya no tienes reglas…
Para que entendamos lo que Semco es hoy, debemos entender su única regla: “la política de Semco es que no hay política”. Las empresas tradicionales disponen de grandes cantidades de reglas para tratar de controlar a los asalariados, por ejemplo, en los viajes de trabajo. ¿Por qué definir lo que se puede gastar alguien en quien confías para representar a tu empresa? En Semco, dejan que cada persona determine lo que puede gastar, como si viajara con su dinero.
Este tipo de grado de libertad convirtió a Semco en una empresa top. 25% de hombres y el 13% de mujeres, licenciados universitarios, declararon que era la empresa donde les gustaría trabajar. Consiguieron multiplicar por seis su crecimiento en tiempos de crisis, los beneficios se han quintuplicado y la productividad septuplicado.
Sin embargo, no todo fue un camino de rosas: la empresa iba mal, estaban cayendo sus beneficios a principios de los 80 y los directivos no encontraban el problema. Las soluciones que se proponían estaban alineadas con aumentar el control de los empleados. Sin embargo, los empleados empezaron a mostrar cada vez mayor desinterés por su trabajo, y la situación, a la larga, no iba a ser sostenible.
Tenemos que ser naturales
Semler estaba obsesionado con llevar a cabo un cambio total en su empresa. Tras leer a los gurús del momento, como Peter Drucker, no conseguía inyectar motivación en sus empleados.
Semco era una empresa basada en la “opresión” al empleado, muchas reglas y normas pensadas para que el trabajador estuviera controlado. Por ejemplo, si un trabajador llegaba un minuto tarde, se le penalizaba salarialmente.
Semler quería cambiar, quería crear una cultura diferente. Para ello, empezó a eliminar reglas para hacer la empresa más simple y natural. De alguna manera, la empresa necesitaba convertirse en un lugar que motivara, un lugar donde las personas vinieran a trabajar motivadas.
Para cambiar tu empresa debes cambiar tú primero
Muchos empresarios piensan que, aun trabajando las 24 horas del día, no podrán sacar todo el trabajo que hay que hacer. Ricardo quería cambiar su empresa, pero antes debía cambiar él, su ritmo de vida no era sostenible. ¿Por qué no tenemos tiempo suficiente? Lo podemos resumir en cuatro causas principales:
- La creencia de que el esfuerzo y el resultado son proporcionales: de esta manera, si trabajamos más horas acabaremos por mejorar los beneficios.
- La cantidad del trabajo es mejor que la calidad: los empresarios deben trabajar mucho y así podrán ascender en su carrera, independientemente de lo que aporten.
- “Las cosas están liadas en la oficina, hay que hacer un esfuerzo hasta que todo se enderece”: La cantidad de pretextos que usamos son infinitos para acabar trabajando muchas horas de más.
- Miedo a delegar y miedo a ser reemplazable: Delegar es un sinónimo de “no somos capaces” y esto nos lleva a pensar que si no estamos, las cosas no salen. Por tanto, hacemos lo que sea para estar la mayor cantidad de horas trabajando o conectados.
Semler tuvo que aceptar esta realidad para conseguir que su empresa se transformara.
Comités de Trabajo
El primer paso era hacer partícipes a todos los miembros de la empresa de su propio cambio. Ricardo Semler creó los comités de trabajo. Estos comités estaban formados por voluntarios. Inicialmente costó crearlos, los veteranos no querían participar, estaban acostumbrados a que se les dijera qué había que hacer y cómo. Los más jóvenes veían intenciones ocultas y tampoco se animaban a participar.
Los comités, empezaron encargándose de tareas simples como modernizar los baños. Ellos decidían qué había que hacer y le pasaban la factura a la empresa.
Poco a poco, estos comités empezaron a asumir mayor responsabilidad. Detectaban a los jefes que no funcionaban, discutían los gastos innecesarios de los gerentes o debatían sobre el funcionamiento de las cafeterías.
Y más tarde, incluso decidían cómo aligerar salarios para evitar perder puestos de trabajo. Incluso, cuando la situación exigía despidos, estos comités ayudaban a decidir qué personas tenían que abandonar la empresa.
Y el cambio empezó a funcionar
Así fue como Ricardo Semler arrancó la Transformación de su empresa. Cómo diría Fernando Polo, CEO de GoodRebels, “hay muchas maneras de trabajar, las jerárquicas funcionan, pero, si podemos elegir, ¿por qué no elegir una que haga felices a las personas?”
Así que, si queréis abordar un proceso de transformación en una organización… ¿Qué transformación está viviendo su CEO?
