Historias Reales, Organizaciones Diferentes

Cuándo la autoorganización escala, 14.000 enfermeros sin jefes en Buurtzorg

Si hay una empresa que Frederic Laloux siempre admira, esa es Buurtzorg. Esta empresa se considerada teal. Una característica de muchas de este tipo de empresas es la autoorganización, consiguen que las personas se organicen en equipos sin necesidad de managers. Hoy, os traemos la historia de Buurtzord, extraída del libro Reinventar las Organizaciones

Enfermeras a domicilio

Desde antes del siglo XVIII, todos los barrios de Holanda han contando con una o más enfermeras que trabajaban fuera de los hospitales y visitaban a los enfermos y a los ancianos a domicilio.  En el siglo XX se fue dotando a este sistema de mayor presupuesto. 

En la década de los 80, en Holanda se tomó una decisión muy lógica desde el punto de vista científico/industrial Naranja (Empresas jerarquizadas y basadas en meritocracia). Si organizamos a los enfermeros en grandes organizaciones, se impondrá la economía de escala y se reducirá el precio de los contribuyentes. Por ello, se obligó a los enfermeros a pertenecer a una gran corporación. 

Estas organizaciones se dieron cuenta de que enviar siempre al mismo enfermero no era eficiente, por lo que decidieron mandar a los pacientes a un enfermero distinto cada día, según disponibilidad. Mayor flexibilidad suponía reducir tiempos muertos entre las visitas de los enfermeros y eso reducía costes. Además, se instaló la “sede central” para que los pacientes no llamaran a “su” enfermero sino al que le tocara.

Después, se les pidió que se especializaran. Los enfermeros expertos harían las partes más complicadas  y los enfermeros menos caros se encargarían de las tareas rutinarias como poner inyecciones. Todo esto suponía ahorrar costes. 

Algunos enfermeros iban más rápido, por lo que se marcaron tiempos para cada actividad, cambiar una venda, dos minutos y medio, diez minutos por inyección… Una vez definido tiempo, la central organizaba la planificación. Cada noche, un enfermero recibía una hoja con los tiempos detallados del día siguiente, preparado por alguien del departamento de planificación al que nunca conocería. 

Y además, estas corporaciones empezaron a fusionarse para mejorar la economía de escala. Para poder “gestionar” tantos enfermeros se crearon capas jerárquicas: Manager nacional, manager regional y enfermeros… Se crearon mecanismos de control para que los directivos, que no sabían de enfermería, tomaran decisiones. Con todo ello, se consiguió que el sistema holandés fuera muy eficiente. 

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Todo iba bien

Todo iba bien salvo por dos detalles. Los pacientes lo odiaban. Para personas mayores, que eran usuarios mayoritarios,  era duro ver a una persona diferente cada vez: tenían que contar su problema una y otra vez. 

El segundo detalle era que los enfermeros lo odiaban. Este sistema no se alineaba con su vocación y sus expectativas. Ellos se daban cuenta de que podrían trabajar de otra manera, pero estaban sujetos a un sistema que se lo impedía. Laloux nos presentó algunos testimonios de esos enfermeros: 

“Los últimos años, estuve a cargo de ochenta pacientes a los que nunca llegué a conocer bien…, la planificación la hacía alguien, que no conocía a los pacientes, en otro lugar. Funcionó mal tantas veces que llegó  un momento en el que ya no podía explicarles a los pacientes por qué no vendría nadie o por qué no se respetó el tiempo acordado. En siete años,tuve catorce directores, y esto también me tenía cansada. La organización se había vuelto demasiado grande y difícil de dirigir. Nadie se sentía responsable del cuidado de los pacientes. Todos los días había reclamaciones y conflictos entre los compañeros”

Nace Buurtzorg

En el año 2006, aparece Jos de Blok y funda Buurtzorg, porque estaba harto de cómo se denigraba su profesión. Se decidió crear equipos de 8 a 12 enfermeros, y que cada paciente  viera, como mucho, a dos de ellos. Estos equipos serían autogestionados, es decir, ellos se repartían las funciones. El objetivo era dar el mejor cuidado posible a los pacientes, esta relación no se puede mecanizar ni automatizar. Algunas de las tareas que se distribuían eran: administración, clientes, cobros o decisiones difíciles, como expulsar a un miembro del equipo. 

“No se trata de cómo hacer mejores reglas, sino de cómo podemos apoyar a los equipos para que encuentren la mejor solución. Cómo podemos fortalecer las posibilidades de los miembros de un equipo de manera que necesiten la menor orientación posible desde arriba” Jos de Blok. 

Para que la empresa funcionara, tenían que tener un propósito común que compartieran y que les permitieraría sentir que su trabajo servía a la sociedad. La definición fue la siguiente:

“Nuestra función no es poner inyecciones ni cambiar medias! Nuestro objetivo es ayudar a los pacientes a llevar una vida lo más rica y autónoma posible”. 

¿Cómo funciona? 

Lo primero que hace un enfermero al llegar a casa de un paciente es sentarse a tomar café.“¿Qué es lo que es capaz de hacer? ¿Qué ya no puede hacer? ¿Tiene hijos que le puedan ayudar? ¿Por qué no les llamamos y les pedimos que vengan?” Los enfermeros ayudan, así,  a crear redes de apoyo para que las personas mayores se sientan menos solas.

Para que funcione, utilizan factores clave: capacitar a las personas para tomar decisiones sin tener un jefe, dotar de coaches a los equipos que les ayuden a tomar decisiones por sí mismos y herramientas que les permitan trabajar como una red interna de comunicación (intranet). 

Las funciones de staff están repartidas en los equipos. En las empresas tradicionales, se crean muchas normas, que no tienen sentido para lidiar con la complejidad del mundo actual. Solo hay 30 personas en la sede. No existen recursos humanos. Y el staff pasa a hacer funciones de apoyo a los equipos. 

Al ser ellos las responsables de la contratación, asumen la responsabilidad del acierto y del error. No todos las enfermeros saben de todas las enfermedades. En organizaciones naranjas, se crearían grupos de expertos y, a la larga, habría un sistema de castas entre los expertos (en la sede y mejor pagados), y el resto (peor pagados y distribuidos por todo el país). Para arreglarlo usan varias iniciativas: tienen una red en la intranet para localizar enfermeros que tengan ese conocimiento; organizan grupos voluntarios para investigar un asunto concreto; podían contratar a un experto, en la sede, para estas dudas (si se contrata staff, esa persona no tiene autoridad sobre los equipos).

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Ser autoorganizado es difícil pero tiene ventajas, y escala 

Cuando hay momentos difíciles cuesta ser autoorganizados. Sin un jefe o una estructura a la que culpar, los equipos saben que tienen todo el poder y toda la responsabilidad para tomar decisiones. Aprender a vivir con este nivel de libertad es un camino de crecimiento personal en el que nacen verdaderos profesionales.

Muchos enfermeros declaran que, en las nuevas circunstancias, han visto la cantidad de energía y motivación que llevan dentro, pero que no lo sabían debido a las organizaciones tradicionales.

Los nuevos equipos funcionarán de forma diferente para autogestionarse: equipos compuestos por menos de 12 personas. Repartirse tareas entre miembros sin que nadie aglutine casi todo (podría ser un jefe encubierto). Planificar reuniones regulares con el coach para tratar puntos de mejora. Evaluarse entre ellos según los criterios que se fijen. Definir planes anuales de iniciativas que quieran lanzar. Para equipos maduros, buscar horas facturables en un 60%. Tomar decisiones importantes como la oficina o los pacientes que se pueden atender. 

Las organizaciones autogestionadas no tienen staff. Esto da una sensación brutal de libertad  y de responsabilidad. ¿Por qué entonces no lo hacen los demás? Usarán staff como economía de escala. Así podemos estimar los dólares que costará (pero no puedes calcular los dólares de la desmotivación). Otro motivo es que dan la sensación de control sobre empleados concretos. Son palancas que pueden activar la dirección gracias a normas y reglas que la gente trata de saltarse.

Caso de éxito 

Buurtzorg recibe cada mes cientos de currículums de enfermeros que quieren incorporarse. Cuando Laloux escribió el libro tenían 9000 enfermeros, lo que supone ⅔ de las enfermeros del país. Hoy en día, ya disponen de más de 14.000 enfermeros. Según la empresa EY, los pacientes necesitan un 40% menos de las horas prescritas por el médico. Son capaces de evitar un 30% de ingresos hospitalarios ya que conocen mejor a los pacientes y anticipan problemas. Por ejemplo, si están tratando a un paciente de una enfermedad concreta, pero descubren que le duele la espalda pueden ayudarle a prevenir una enfermedad. Gracias a todo ello, son capaces de ahorrar millones de euros anuales a la seguridad social holandesa. 

La autoorganización escala

Buurtzorg  es una de las pocas grandes empresas capaz de escalar el concepto de autoorganización. Este movimiento se ve frenado al pensar que no se puede escalar, sobre todo en empresas grandes. La idea es sencilla, muchas personas no se pueden autoorganizar, pero muchas personas en equipos autoorganizados sí pueden funcionar. 

Estas empresas son más eficientes porque están muy centradas en su propósito, lo que hace que atraigan talento capaz de hacer mejor su trabajo. El dinero aparece a continuación, porque donde hay talento hay resultados. 

Os animo a hacer pequeños experimentos en vuestras empresas. El primer paso es la transparencia, muchas personas no entienden lo que vale su trabajo y lo que genera. Partiendo de ese conocimiento, las personas empiezan a entender cómo aportar más valor. 

Y tú, ¿te animarías a funcionar como Buurtzorg? 

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