Historias Reales, scrum

Scrum contra el Nazismo: ¿Podemos cambiar a las personas?

Uno de los libros que recomendamos encarecidamente es Scrum de Jeff Sutherland. Hace tiempo hicimos una reseña de alto nivel, hoy, queremos profundizar en una de mis historias favoritas que podemos leer en el libro. Voy a intercalar la historia con mi experiencia para enriquecerlo. En esta historia hablamos de cómo Scrum lucha contra el Nazismo… ¡Empecemos! 

Error fundamental de Atribución

¿Cuántos de nosotros hemos estado en reuniones donde hemos criticado a un tercero? Hemos dicho frases como: “no hace lo que le toca”, “siempre nos retrasa”, “toma decisiones estúpidas”. 

Sin embargo, cuando nosotros somos el centro de las crítica entendemos lo que ha ocurrido porque sabemos  por qué tomamos aquellas decisiones. Una vez me incorporé a un equipo con un grado de tensión muy elevado tanto a la empresa como al proyecto. Mis compañeros estaban muy quemados y el cliente muy enfadado por muchas situaciones desagradables que se habían producido en el tiempo. Cuando estaba mirando el código del que iba a ser responsable, apenas había comentarios y documentación lo que me llamó la atención. Un día, hablando con una compañera, comenté esto y mi compañera, con mucho cabreo (y razón), me dijo: “cuando tienes 15 minutos para arreglar una cosa aprisa y corriendo, lo que menos tiempo tienes es para documentar”. 

Esto es lo que se conoce como el Error Fundamental de Atribución. En 1970 se hizo un experimento en una Universidad. Se seleccionó a un grupo de estudiantes y se les hizo dos preguntas: “¿Por qué estudias la carrera que estudias?, ¿Por qué sales con la persona que sales?”. Y después se les hizo las mismas preguntas referidas a su mejor amigo. 

Lo curioso es cómo cambiaban las respuestas en función del sujeto. Cuándo se referían a uno mismo las respuestas eran: “Está muy bien pagada”, “Es muy cariñosa”. Sin embargo, cuando las respuesta eran sobre el amigo, parecía que era diferente: “Siempre ha sido muy bueno en matemáticas”, “Es bastante dependiente, necesita una mujer que se haga cargo de él”. 

La conclusión era que nos percibimos como personas que responden ante situaciones que no controlamos, mientras que los demás reacción según su carácter.  A esto, se suma un efecto colateral: “nos percibimos como personas con menos rasgos de responsabilidad que los demás”. Los demás pueden elegir, mientras que nosotros dependemos de las circunstancias. 

“Podemos decir que una roca cae porque tiene la capacidad de la gravedad de manera intrínseca. Realmente cae porque hay un sistema complejo que la atrae hacia el suelo” John Holland, Induction: Processes of Inference, Learning and Discovery

Según Jeff Sutherland, Scrum trata de cambiar el sistema de trabajo hacia uno que no busque la culpa sino que se centre en unir a personas para la generación de valor.

Scrum contra el nazismo

¿Qué tiene que ver esto con los Nazis?  

En 1960, en la Universidad de Yale, se plantearon la siguiente hipótesis: “¿Hay algo malo en la configuración de los alemanes?” Cuando acabó la Segunda Guerra Mundial y se celebraron los Juicios de Nüremberg, muchos nazis declararon que se limitaron a cumplir órdenes. En Estados Unidos querían investigar si los alemanes eran malos por naturaleza, o si lo que había ocurrido estaba relacionado con una situación que se podía replicar en su país. 

Para poder probarlo, realizaron el Experimento de Milgram, que hoy en día se vería con cierta crueldad. Tomaban a una persona y le decían que se iba a hacer un experimento en el que querían demostrar que cuando alguien recibía un castigo fuerte, hacía mejor su trabajo. Para ello, a esta persona le daban un botón que daba descargas eléctricas a otra persona que se encontraba en otra habitación. Esta persona estaba acompañada de un médico, que era el responsable del experimento. La persona no podía ver a la que estaba en la otra sala, pero sí podía oírla. De hecho, a medida que se pulsaba el botón, las descargas iban aumentando. 

Realmente, el sujeto del experimento era la persona que pulsaba el botón, ya que el doctor y el receptor de las descargas eran actores. Querían ver cómo reaccionaba el sujeto sometido a presión por parte de una autoridad médica. De hecho, el actor, se quejaba, chillaba e incluso se quedaba callado simulando que estaba inconsciente. 

Algunas personas paraban cuando el voltímetro llegaba a 135V y preguntaban: “¿Para qué es este experimento?” Pero casi todos seguían cuando se les aseguraba que nadie les haría responsables de las consecuencias. ¿Esto nos suena a los nazis? 

A medida que aumentaban las descargas, algunos sujetos reían nerviosamente cuando se escuchaban gritos por parte del actor. Si la persona quería parar, el científico le decía: “por favor continúe”. Si paraba, volvía a insistir “el experimento requiere que usted continúe”. Si no funcionaba, volvía a insistir “es esencial que continúe”. Muchos sujetos sudaban a medida que el instinto “luchar o huir” se apoderaba de ellos. 

Las conclusiones del experimento fueron: Las personas normales, haciendo simplemente su trabajo y sin ninguna hostilidad especial por su parte, pueden convertirse en agentes de un proceso destructivo terrible. Es más, incluso cuando los efectos destructivos de su trabajo se hacen completamente evidentes, y se les pide que lleven a cabo acciones incompatibles con los principios fundamentales de la moral, relativamente pocas personas tienen los recursos necesarios para resistirse a la autoridad. Pero si los humanos no tienen la culpa, la culpa es del sistema. ¿Cómo nos deja como humanos?

Los seminaristas

Se hizo un experimento en una Universidad de Estados Unidos donde estaban seminaristas. Cuando no se lo esperaban, se les comunicaba que tenían que dar un sermón en el otro extremo del campus. Para aligerar más, les decían que se dieran prisa que la audiencia les estaba esperando. Por el camino, alguien les pedía ayuda de algún tipo. ¡Solo se paró el 10%! Recordemos que los seminaristas son personas que se les entrena para ser sacerdotes, cuya misión es servir a la sociedad. Sin embargo, cuando la presión del momento aparece, no actuamos como somos. El sistema afecta a nuestras decisiones más de lo que creemos. 

“Sin embargo, la gente quiere culpar a los individuos, no a los sistemas. Se siente mejor. El error fundamental de atribución apela a nuestro sentido de la justicia. Si podemos culpar a otra persona, nos protegemos de la posibilidad de que nosotros hiciéramos lo mismo en su lugar, de que nosotros pulsaríamos ese botón como cualquier otro, dadas las circunstancias adecuadas” Jeff Sutherland. 

Todos seríamos nazis si se dieran las circunstancias adecuadas, por muy duro que nos parezca. ¡El sistema gobierna nuestras vidas! 

¿Cómo afecta esto a las empresas? 

La empresa NUMMI se creó con la unión de Toyota & General Motors y operaba en Estados Unidos. En 1982 General Motors decide cerrarla, los empleados eran un desastre: faltaban sin justificar, bebían en horario laboral e incluso boicoteaban los coches que fabricaban. 

Dos años más tarde, Toyota se plantea volver a abrir la fábrica. General Motors le aconseja que renuncie a los empleados y que contrate a los directivos, que son muy buenos. Sin embargo, Toyota toma la decisión contraria. Contrató a los empleados que quisieron volver y renunció a los directivos. Además, los formó en Japón sobre Kanban. 

Mismas personas, un sistema diferente. Lo curioso es que, al año siguiente, pasaron a ser la fábrica de Estados Unidos que más coches fabricaba y con niveles de calidad de Japón. 

Scrum fabricando coches

No cambies a las personas, cambia el sistema

Esta historia la utilizo mucho con equipos cuando dicen frases como: “tenemos un jefe malo”, “esta persona nos tiene manía”, “siempre nos ataca”… En el fondo, las personas actúan por circunstancias que no comprendemos, y toman decisiones en base a esas circunstancias a las que llamamos sistema. 

Una de las maneras de conseguir que las personas estén motivadas y “luchen” por la empresa es el concepto de transparencia radical. Cuando en un equipo ponemos las cartas encima de la mesa, y compartimos lo que ocurre, es más fácil que comprendan por qué se toman las decisiones. 

Si tú creas un entorno donde hay un bonus por entregar en fecha un determinado proyecto, la gente se partirá la cara por eso, pero puede que la calidad sea muy baja. Decía Deming que las personas cumplirán sus objetivos, aunque tengan que destruir la empresa para conseguirlo. Por tanto, analiza tu cultura, tu “sistema” y entenderás los comportamientos que ocurren en tu empresa. 

Y tú, ¿utilizas el pensamiento sistémico? 

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