Cinco síntomas para saber que tu consultora no te va a enseñar agilidad

Hace tiempo Erich Bühler escribió el siguiente tweet:

¿Puede una consultora que no es ágil transformar otras organizaciones? Usando metáforas, un médico con sobrepeso difícilmente puede enseñar cómo perderlo (salvo  que tenga alguna enfermedad congénita que le impida perder peso).  

Pero, si una consultora asesora a otras personas sobre cómo deben organizar su empresa y estás no lo aplican, ¿realmente creen en el cambio o se han subido por moda? Analizamos algunas características que pueden ser sospechosas de consultoras que no están transformadas.

Departamentos o silos

Uno de los grandes cambios que hay que abordar en una organización para ser ágil es la ruptura de departamentos o silos en pro de los equipos. Cuando tienes un equipo con la capacidad de entregar valor de manera autónoma, se favorece la agilidad porque se reduce el número de interacciones. Por eso, los silos y los departamentos no ayudan a la entrega de valor, ya que afecta a la velocidad de entrega de los equipos. 

Muchas consultoras están plagadas de departamentos y silos de manera que a veces son más complejas que los propios clientes a los que intentan transformar. Por ejemplo, si se ha creado un área de agilidad dentro de la empresa, se puede sospechar que hay un silo. 

¿Puede una consultora que trabaja en departamentos decirle a otras empresas que tienen que romperlos?

Existe una moda incipiente de llamar círculos a los departamentos. El concepto de círculo nace de la sociocracia y contiene una serie de características concretas que muy pocas organizaciones tienen. Por ejemplo, la idea de doble enlace: dos personas pertenecen a un círculo y a su vez pertenecen a otro; la elección sin candidato, consistente en que  el propio círculo determina quién es su representante, o la toma de decisiones por consentimiento. Podemos dibujar círculos concéntricos parecidos a mapas topográficos, y estos representan altura y, por tanto, jerarquía de empresa. 

El problema es que muchos organigramas tradicionales están dibujando con círculos para transmitir la idea de ruptura departamental. Realmente, si quieres saber si una empresa ha roto sus silos haz el siguiente experimento. Pregunta a una persona: “¿Dónde trabajas?” En una empresa ágil, dirá su equipo, pero si responden el nombre de una etiqueta está claro que siguen pensando en un modelo tradicional. 

Motivaciones y Premios

Hay muchos estudios sobre motivación y rendimiento del trabajo. Los equipos motivados son mejores, entregan más valor y su ROI es más elevado. Pero… ¿Qué motiva a las personas? Muchos estudios, desde los años 60 hasta ahora, demuestran que los motivadores extrínsecos funcionan bien a corto plazo, pero que requieren mucho esfuerzo de mantener y, a la larga, no motivan. Si le das chuches a un niño para calmar una rabieta, prepárate para otra rabieta al día siguiente. 

Por ejemplo, empresas que reducen su horario para motivar funciona muy bien a corto plazo. A la larga, las personas lo ven como un derecho y después piden más, como teletrabajo.  Además, la competencia puede igualar las medidas, por lo que la empresa tendrá que crear algo nuevo, por ejemplo no trabajar los viernes. A la larga, la empresa acabará teniendo muchos problemas porque la tendencia es ir a más. 

Las consultoras tienen mala fama y muchas no disponen de herramientas de motivación más allá de elementos externos (mejores salarios, reducción tiempo, más vacaciones … ) Esto es una guerra de profesionales con niveles de rotación muy elevados que afecta, y mucho, a la capacidad de las empresas de entregar valor. En una transformación cultural, es esencial introducir en la empresa factores intrínsecos que motiven realmente. Por ejemplo, dar libertad a las personas para elegir a sus compañeros o rechazar proyectos que no estén alineados con la compañía. Este tipo de medidas es lo que hace que las personas no quieran irse y mejora la calidad de los desarrolladores y sus resultados.  

Las empresas ágiles entienden los motivadores intrínsecos como parte de su cultura: “las personas trabajan aquí porque quieren hacerlo”. Para ello, fomentan tres ideas claras: maestría, autonomía y propósito. Dejar libertad para tomar decisiones, personas que se quieran superar y un propósito con el que levantarse cada día disfrutando de su trabajo. Para enseñar agilidad a otros, hay que practicarla ¿Fomenta la consultora que te va a transformar elementos intrínsecos de motivación o tiene un porcentaje  de rotación elevado? 

Compras y gastos

Una organización ágil deja que los equipos tomen decisiones sobre sus gastos. Esto funciona porque la transparencia es muy elevada y los equipos entienden el margen de beneficio que su trabajo genera. 

Hace unos años, estuve en una consultora tradicional donde me pedían el código de proyecto para solicitar un simple cuaderno. Todo esto es complejidad y burocracia que demuestra que esa consultora no es ágil. 

Reducir los niveles de burocracia nos da sensación de bajo control, sin embargo, aumenta los niveles de responsabilidad en los equipos. Todo ello permite que una organización sea más rápida ya que no invierte tiempo en cosas que no aportan valor. 

¿Puede una consultora con niveles de burocracia elevados transformar a un cliente para eliminar su burocracia?

Composición de equipos y desarrollo de software

Una cualidad de una organización ágil es que los equipos determinan su composición. Esto supone que los equipos determinan qué personas deben entrar y qué personas no pueden entrar. Una vez más, para que esto funcione la transparencia es la clave. 

Muchas consultoras están gobernadas por managers que determinan cómo componer los equipos. Y muchas veces, no anteponen la calidad del servicio que prestan, en favor de conseguir que haya poco banquillo. El negocio de estas empresas consiste  conseguir que las personas facturen todo el tiempo independientemente del servicio que se preste. Por eso, a veces, componen equipos con personas que no son compatibles o que no quieren trabajar juntas o que son de menor experiencia de la que se ha vendido. 

Una vez más, la cultura Agile se basa en la eficiencia de flujo, la calidad de entrega contínua y el valor entregado sobre reducción de costes. Pero, las organizaciones tradicionales piensan más en márgenes que en calidad de servicio. 

Además, las empresas ágiles, consiguen que sus equipos sean responsables del resultado de su trabajo. Si se sienten responsables, no van a permitir que entren personas que no les vayan a ayudar a cumplir con el propósito que se hayan marcado. 

¿Puede una consultora enseñar a un cliente esta cultura de responsabilidad cuando no lo hacen internamente?

Líneas rojas

Quizá la característica clave de una empresa que te puede transformar es el punto donde ponen sus líneas rojas. La línea roja marca dónde una organización está dispuesta a trabajar con un cliente. Las consultoras pequeñas pueden decidir a qué clientes ir mientras que las grandes no aceptan rechazar un cliente debido a su cultura. Estas últimas son capaces de vender lo que sea con tal de facturar. 

Esto es importante porque un profesional que acompaña una organización para transformarla debe decidir entre ayudar o sobrevivir. Debe afrontar conversaciones difíciles que puedan provocar que acabe fuera del cliente. No es cuestión de ir como un suicida transformando: “haz lo que yo digo o me voy”, pero tampoco podemos darle al cliente todo lo que nos pide sin cuestionar la cultura y el statu quo inamovible. 

Es decir, necesitamos profesionales que nos digan la verdad sobre lo que ocurre en nuestra empresa. Después, podemos aceptarlo o negarlo pero en ese momento es nuestro problema como cliente.

Hace unos meses, estuve en una consultora trabajando en su transformación. Tras hablar con la dirección, entendieron que lo que le transmitía no era lo que querían y decidieron dejar de contar conmigo. Unos meses después, apareció otro agilista y lo contrataron. Esta persona utiliza un discurso muy parecido al que utilicé yo, y la organización empieza a darse cuenta de que son menos ágiles de lo que creían. Ahora pueden cambiar, o seguir contratando agilistas hasta que uno les diga lo que quieren oír. Seguramente, este último pertenezca a una empresa donde la facturación esté por encima de dar un buen servicio. 

¿Puede una consultora cuyo fin es facturar tener profesionales que se pueden arriesgar a una conversación difícil que les expulse? 

Malas noticias

El mercado software se ha dado cuenta de que no es competitivo en España. Tenemos pocas aplicaciones en nuestro móvil hechas aquí.  El exceso de consultoras ha provocado que el software sea algo secundario en las empresas y esto ha afectado a nuestra agilidad. Por esta razón,  se llega tarde al mercado y se es poco competitivos. Lo curioso de todo es que se apuesta por las mismas consultoras para “agilizar” las empresas. 

O mucho cambia el mercado, o, lo siento, tu consultora no te va a transformar. 

Y tú, ¿por quién has apostado para tu transformación Agile?