Cuesta mucho nadar a contracorriente y para ayudar a un equipo a pasar de ser víctima a responsable, distinción que ya vimos en el artículo anterior de la serie, es importante su colaboración. Y es muy difícil que el equipo colabore contigo si no ve lo mismo que tú. En este artículo analizaremos cómo ayudar a los equipos a autoanalizarse y así tratar de pasar de víctima a responsable a través del modelo de Tuckman. ¿Nos acompañas?
En una ocasión trabajé con un equipo muy confiado de sí mismo. Estaba convencido de que se trataba de un equipo maduro. Si volviéramos al colegio diríamos que “se lo tenía muy creído”. Y en ciertas cosas así eran, había un grupo muy cerrado de personas que se llevaban muy bien, tecnológicamente estaban avanzados: usaban tecnologías bastante novedosas, tenían soluciones consolidadas tras varios años de producto; también disponían de mucha libertad y autoorganización. Sin embargo, los resultados no corroboraban esa opinión: los compromisos de Sprint no se cumplían, las retrospectivas no conducían en mejora continua, se desplegaban soluciones a producción pero no a todos los entornos, la sensación de negocio era de baja calidad y poco compromiso, etc… ¿Qué estaba ocurriendo? ¿Eran realmente un equipo maduro?
El modelo de Tuckman
En 1965, Bruce Tuckman propuso un modelo de desarrollo de grupos que posteriormente ha evolucionado y se ha establecido como teoría de la dinámica de grupos y evolución de los mismos.
Fases del modelo de Tuckman
En resumen, el modelo de Tuckman comienza con una fase de formación (forming) en la que los integrantes del grupo se muestran cautelosos e independientes. No conocemos las reglas del sistema y a sus miembros.
Poco a poco comienzan los conflictos, los roles emergen y los miembros se postulan a ellos mientras se van generando relaciones. En esta fase de conflicto (storming), las luchas de poder y los bandos son productos naturales.
Si se logra no pasar por una escalada de violencia y encontrar un objetivo común, los conflictos se reducen y las posiciones se normalizan. Los roles y las responsabilidades se establecen, quedando claros y aceptados por el grupo en la fase de normalización (norming).
Cuando el grupo logra llegar a la fase de desempeño (performing), su rendimiento es mayor a la suma de los rendimientos individuales, logrando grandes resultados. El grupo toma decisiones sin supervisión, son autónomos, responsables y tienen la ambición de luchar por el objetivo del grupo… En ocasiones, se distingue a los grupos que se encuentran en fase de alto rendimiento o desempeño que muestran un comportamiento de enjambre en la que todos los miembros empujan hacia la misma dirección (como en una migración), priorizando el bien colectivo sobre el bien común.
Hay una última fase de disolución (adjourning) añadida posteriormente al modelo que se produce cuando el objetivo se cierra (cumplido o no) y en el ambiente prima la sensación de despedida y de incertidumbre por el futuro.
Usando el modelo de Tuckman
Es importante reseñar que este modelo no es lineal, una vez que alcanza una fase, no es estable hasta que se logra la siguiente. Cualquier entrada o salida de participantes del grupo pueden hacer retroceder al grupo a la fase de formación o conflicto. Incluso un equipo en la fase de desempeño puede fluctuar entre la normalización y el desempeño dependiendo de la motivación, el objetivo, la responsabilidad, los conflictos,…
¿Es posible que le hubiera ocurrido esto al mencionado equipo y por eso tuviera esa visión distorsionada de la realidad? Puede ser, o puede que no, lo interesante es mirar hacia adelante y buscar estrategias para corregir la desviación.
¿Cómo detectar un equipo o persona con visión distorsionada de la realidad?
De todas las desviaciones posibles entre la fase en la que creemos estar y en la que realmente estamos, las más peligrosas son en las que pensamos que lo estamos haciendo mejor de lo que realmente lo estamos haciendo. Cuando damos lo mejor de nosotros mismos, si las cosas no salen bien… ¿cuál es la razón? Si no soy yo, tendrá que ser alguien de fuera, por lo que yo me convertiré en una víctima.
El método de Toni Nadal
El pasado mes de Octubre, Toni Nadal, tío y ex entrenador de Rafa Nadal participó en la PAM 2019 dejando algunas citas muy relacionadas con esta distinción víctima/responsable que incluían una pista muy interesante para detectar el modo víctima.
“La queja es una falta de gratitud a la vida, y se queja el que menos está dispuesto a cambiar. Nos permitimos demasiado la queja. La gente que más se queja es la menos dispuesta a cambiar su situación, nunca una queja te hará triunfar, nunca una justificación te hará ser mejor” Toni Nadal
La forma en la que Toni Nadal trabajaba con Rafa Nadal no es 100% aplicable a todo el mundo y mucho menos en un entorno de agilidad. Toni Nadal por ser tío de Rafa Nadal tenía una posición jerárquica superior, sistémica y de rango. Hablaba con autoridad y recibía obediencia. En un equipo Scrum, por ejemplo, el Scrum Master suele tener más rango en temas agilidad que el equipo pero no en temas de desarrollo y tampoco suele tener autoridad jerárquica. Es un escenario diferente. Sin embargo, eso no hace menos legítimas las opiniones de Toni Nadal acerca de las quejas.
¿Qué ocurre cuando hacemos de víctima?
Cuando nos encontramos en una posición de víctima, nuestros argumentos se convierten en quejas ante el mundo que nos somete. Además la queja suele estar asociada a la culpabilidad, la culpabilidad de otro ente diferente a nosotros. Si se ha acabado la leche, “¿quién ha acabado la leche y no la ha repuesto?”. Y ¡claro!, “sin leche no me pude tomar el café y por tanto ¡no pude terminar la tarea adecuadamente!”.
Por eso deberíamos evitar esta actitud defensiva y bloqueante y transformarla en retos que se presentan ante nosotros cuando miramos desde la responsabilidad. Pasamos del “se ha acabado la leche para el café en la oficina” al “¿dónde puedo conseguir leche?” o incluso “¿qué mecanismos podemos poner en marcha para evitar que se vuelva a acabar la leche?”.
¿Cómo salir del modo víctima cuando se produce por desviación de visión entre la fase en que estamos y la que creemos estar?
En primer lugar, creo que hay que crear un espacio común de definición. ¿Qué es un equipo maduro para nuestro equipo? Leyendo documentación, a través de formación común o con otro método que se nos ocurra, confluir en una misma definición es esencial, ¿cuántas veces nos ha pasado de hablar de lo mismo pero llamarlo de forma diferente? ¿o lo contrario, llamar de la misma manera a cosas diferentes?
Una vez unificado el criterio de definición hay que diagnosticar el punto en el que estamos. Para ello, hay que buscar métricas y evidencias. Si hemos concluído que un equipo de alto rendimiento obtiene un objetivo común y lucha por ello como un enjambre, “¿cómo puede ser que sistemáticamente no alcancemos el objetivo del Sprint?” Lo más probable es que ante esta pregunta o similares surjan las excusas y las quejas pero, ¿qué hemos hecho nosotros como equipo de alto rendimiento para solventarlo? Un equipo de alto rendimiento no lo es porque no tenga dificultades en el camino, es un equipo de alto rendimiento porque consigue grandes resultados a pesar de las dificultades e impedimentos…
Otras herramientas prácticas
Encuestas de feedback, ejercicios de diagnosis, métricas y tendencias, etc. A base de enfrentarse a la realidad, el equipo poco a poco se confrontará con la idea de que no está en el punto que creía y que hay cosas que puede hacer para mejorar su situación y con esto pasará a un estado de responsabilidad.
Conclusiones de cómo utilizar el modelo de Tuckman para ayudar a los equipos a pasar del modo de víctima al de responsable
Para terminar, me gustaría dejaros un vídeo que para mí es una pequeña joya multimedia. En vídeo Will Smith habla muy sabiamente de la distinción en términos de culpabilidad y responsabilidad. Aquella persona que pasa de culpar las circunstancias de su destino, y toma las riendas del mismo, ha pasado de víctima a responsable.
Y tú, ¿dejas las cosas rotas buscando al culpable o las arreglas?
1 pensamiento sobre “El viaje de los equipos de víctima a responsable (II): cuando crees que estás en una fase del modelo de Tuckman pero estás en otra”