En artículos anteriores, hablamos de cómo podemos trabajar sin jefes y reflexionamos sobre cómo cambiaría nuestra empresa si eso ocurriera. Pero, además de la teoría que lo sostiene todo, ¿qué herramientas o técnicas podemos utilizar para mejorar a nuestros managers actuales para poder tener empresas mejores donde trabajar sea una fuente de inspiración? Os relatamos algunas de ellas:
Management 3.0
Una de las alternativas que están más de moda es Management 3.0. Este movimiento nace en 2011 por Jurgen Appelo, y trata de ayudar al mando intermedio a evolucionar. El jefe tradicional gritón se está extinguiendo y tenemos que tener nuevos managers que sepan motivar a sus empleados y que ayuden a las personas a crecer.
Management 3.0 me parece una gran iniciativa para tratar de que los jefes ganen en conciencia sobre cómo hacer su trabajo. Se busca delegar y capacitar a las personas en quienes se delega. Además, se enseñan técnicas para buscar la motivación de las personas y para organizar equipos que afronten problemas complejos.
A pesar de que defiende muchas de las ideas que creo que pueden hacer falta en muchas empresas de hoy en día, sigue teniendo dos premisas que me cuesta compartir: siempre hace falta un manager y queremos hacer felices a las personas ganando dinero.
Por raro que parezca, esas dos premisas creo que tumbarán esa manera de pensar al primer problema. Si la premisa es ganar dinero a través de la felicidad de las personas… ¿Qué ocurrirá cuando tengamos que decidir entre ambas? Un ejemplo, si un cliente nos pide trabajar este fin de semana porque, si no entregamos el lunes a primera hora, cerrará el contrato. Este tipo de decisiones ocurre, y Management 3.0 no nos da soluciones.
#NoManagers no significa #NoManagemenet
Cuando hablamos de que no haya managers, no decimos que sus funciones no sean relevantes. Hace unos años tuve una discusión con un amigo Arquitecto Java que me decía que los comerciales no eran útiles en las compañías frente a los programadores que eran los que realmente hacían el trabajo. En aquella época, siempre le argumentaba “la labor comercial hace falta”. Y es cierto, la “labor comercial” hace falta, otra cosa es “el comercial”. En vez de pensar en qué tareas necesitamos para llevar a cabo nuestro trabajo, pensamos en roles concretos. Por eso, nos cuesta pensar que podemos eliminar el rol del manager y llevar sus funciones al equipo para que las ejecuten.
La idea es sustituir la estructura jerárquica por otro tipo de estructuras. ¿Cómo nos repartimos en el equipo todas las funciones que realiza nuestro manager? Desde recruiting, sueldos, conseguir infraestructura, componer el equipo o despidos. Todas esas acciones tienen que tener una estructura en la organización, pero que no acabe siendo la decisión de un manager.
Por eso, una cosa es #NoManagers y otra muy diferentes #NoManagement, precisamente porque eso sí sería entrar en el caos. Repartirnos las tareas entre los miembros del equipo, parece idílico, pero es la manera de que las personas adquieran responsabilidad sobre su trabajo.
La titulitis o carguitis de los managers
Uno de los grandes problemas de los managers es la titulitis. Sí, se habla mucho de ella a nivel de carrera y de certificaciones. Sinceramente, una carrera o una certificación son títulos que demuestran una preparación previa. No son suficientes, pero ayudan. Sin embargo, hay un título peor, el que te otorga tu compañía.
Los títulos tienen muchos problemas asociados. En primer lugar, las personas a las que se les asigna un título creen que ya son esa cosa que pone en su pecho. Como aquí dice que soy “Agile Coach”, pues lo soy: Error. Precisamente, que lo ponga significa que tienes que ponerte a estudiar, a trabajar, a aprender y a currártelo si quieres ser reconocido como tal. De otra manera, es titulitis.
Con los managers pasa algo parecido, en muchas organizaciones se genera la sensación de “status” y eso hace que cueste tomar decisiones. Si mi jefe es mi jefe, y está reconocido, ¡Que tome las decisiones! Esto nos lleva a que se genere burocracia interna que encarece lo que hacemos y retrasa nuestra capacidad de intervenir con clientes. Todo esto provoca que demos un peor servicio y que seamos menos ágiles.
¿Quieres desarrollo ágil? Empieza a pensar en el #NoManagers y no en “cómo puedo abordar el cambio sin que nadie se ofenda”.
¿Despedimos a los managers?
En este aspecto hay varias teorías. Cuidado, cuando decimos #NoManager hablamos de eliminar el cargo, no a la persona. ¿Qué podemos hacer con la persona? Jeff Sutherland defendía despedirlos, por ser egoístas y pensar en hacerse imprescindibles. Ricardo Semler sí que despidió a algunos, aunque a muchos se les dejó buscar otro puesto. Algo similar se hizo en Favi, donde se les permitió irse con una indemnización o quedarse en otro puesto que eligieran manteniendo condiciones.
Mi visión es parecida. Creo que muchos managers atesoran mucho conocimiento de negocio, de los clientes o de las personas, y que todo eso debería poderse utilizar una vez liberadas sus agendas de tareas de manager. Si somos capaces de usar ese potencial, adelante. Si no, pues estudiemos opciones.
¿Cómo nos transformamos?
Quizás esta sea la pregunta del millón y, por desgracia, no tiene respuesta. Cada organización que se ha enfrentado a este reto lo ha hecho poco a poco, y tropezándose continuamente. En este sentido, la respuesta estándar es: inspección, adaptación y transparencia. Precisamente, esta es la manera en la que trabajamos con problemas complejos, y eliminar la figura del manager y prever cómo van a reaccionar los sistemas de mi empresa es complejo.
De hecho, actualmente me encuentro trabajando con varios compañeros sobre cómo abordar este tipo de transformaciones. Dado que la inspección y la adaptación dependen del contexto, estamos ideando sobre los artefactos que nos podrían proporcionar la transparencia. Hablaremos de todo ello en otros posts futuros.
Agile Coach como Jefe de los Scrum Master
No quería dejar pasar la ocasión sobre la figura del Agile Coach Manager. Es curioso que esté escribiendo este post cuando en la firma del correo de mi trabajo lo pone muy claro “Agile Coach Manager”.
La figura del Agile Coach está siendo muy pervertida. En muchas organizaciones, se ha convertido en el “jefe” de los Scrum Master. En otras organizaciones más grandes, se han jerarquizado: están los Agile Coach Seniors que mandan sobre los Agile Coach Juniors y así.
Para mí, es una pena. Como Agile Coach, hay que tratar de eliminar cualquier tipo de privilegio asociado al cargo. No hay que tener más información y más capacidad de decisión. Siempre se trata de que los Scrum Master tengan su sitio y, mucho mejor, los propios equipos, que son los que sacan adelante el trabajo. Se que suena a empresa imposible, pero es importante que se entienda que si se quiere convencer a muchas personas de que hay otras maneras de hacer las cosas, no puede ser un manager el que te las cuente.
