Cómo vender Ágile
Hace unas semanas pude participar en el Agile Open Camp. Como todo evento open, las personas proponen temas y puedes participar en cualquiera de ellos. Una persona propuso la charla “¿Cómo vender Agile?”. En esta charla, participaron personas de diferentes empresas conocidas del sector. No me quiero centrar en lo que ocurrió en la sesión sino en las conclusiones y aprendizajes que obtuve de ella.
El título de la charla puede parecer bastante atrevido, ya que a mí me recuerda al vídeo de Dave Thomas, uno de los firmantes del manifiesto por el desarrollo ágil, en el que hablaba de que Agile no es un sustantivo sino un adjetivo. En el momento en el que sustantivamos algo, lo convertimos en un producto que se puede vender: ¡ponme tres ágiles de esos! Aún así, debo reconocer que la charla nunca giró en torno a este concepto. Hablamos de cómo podemos incorporar desarrollo ágil en las organizaciones, es decir, de cómo podemos ayudar a las empresas a ser adaptativas a lo que ocurre en el mercado.
Una de las conclusiones que extraje es que la venta tiene dos grandes áreas de trabajo. Por un lado, tenemos la venta en sí de conseguir que una organización incorpore Agile y, por otro lado, de cómo internamente podemos convencer a las personas que no se han incorporado al cambio y suponen un freno para esta nueva mentalidad. Casi toda la conversación que tuvimos se centró en la primera área.
Vamos a vender Agile
A la hora de salir a la calle a vender, hay empresas que utilizan la estrategia de generar marca muy potente, y esperar a que los clientes vengan en vez de ir a convencerlos. En conversaciones de “venta”, los Agile Coaches solemos convencer porque se nos nota que nos lo creemos, transmitimos el cambio como posible. Además, somos los que vamos a ejecutar, por lo que no es vender una aspiradora y desaparecer, nuestra imagen estará ahí.
En las últimas semanas, he podido contactar con un par de empresas dedicadas a la transformación Agile. Ambas decían que para ellos era muy importante contar con un sponsor muy fuerte y un contexto que les permitiera tener éxito. Este modelo se utiliza para poder generar marca que ayude a posicionarse en el mercado. No nos interesa un cliente a quien sabemos, a priori, que no vamos a poder tener un buen resultado. Este tipo de empresas se puede permitir esta estrategia dado que tiene un tamaño menor al de las grandes consultoras. Las grandes tienen que pagar muchas facturas y muchos gastos estructurales lo que hace que tengan comerciales presionados a la hora de hacer una venta (Agile o de cualquier tipo). Una organización con estructura tradicional presionando con bonos y cuotas es difícil que haga una buena venta de Transformación Agile, hay que vender “cómo sea”.
Una vez trabajé con un comercial que decía que él vendía y que después con management se arreglaba todo. Esta estrategia genera un problema: la persona que va a ejecutar tiene que hacer lo que un comercial sin experiencia y conocimientos ha vendido. Un Agile Coach amigo me dijo que en su empresa han incorporado un comercial para realizar labores de toma de contacto con clientes, pero que siempre la persona que iba a ejecutar tenía que aprobar la propuesta que se mandaba al cliente. Incluso, me contó la anécdota de que despidieron a un comercial por enviar una oferta no firmada por el Agile Coach.
Líneas rojas: ¿hasta dónde quiero vender?
Me gustaría que reflexionemos sobre cuáles son las líneas rojas que, como profesionales, introducimos a la hora de empezar a trabajar con un nuevo cliente. Las líneas rojas son las que marcan en qué punto te quieres posicionar y quién quieres ser en el mercado.
Hace tiempo tuve que hacer una formación para un equipo de cuarenta personas que querían hacer Scrum, y tratamos el tema en unas diez sesiones de introducción. Cuando finalizó la última y observé que estaban un poco perdidos, le pregunté al responsable del área si quería que hiciéramos acompañamiento. Esta persona me dijo que no, que no hacía falta. Mi sensación fue la de haber contado una película en una formación que después no iba a ser real en la ejecución, con lo que semejante resultado afectaba a mi imagen profesional. Gracias a esta experiencia, decidí que en la siguiente oportunidad que tuviera trataría de poner remedio.
Unos meses después un comercial me pidió ayuda para hacer una formación que le había aprobado el responsable de un gran departamento de una empresa de retail. Me dijo: “Javi, nos han comprado un montón de cursos de Scrum”. En ese momento, le pedí al comercial que me dejara tener una conversación con este responsable para gestionar correctamente las expectativas y qué es lo que habían entendido por Scrum. Este comercial me dijo que sin problemas, pero nunca me llevó a ver al responsable. Unos meses después, cuando íbamos a empezar, le dije que no empezaba si no teníamos esa conversación. Al final, se género un problema, tuvo que ir otro compañero y la sesión fue un desastre. No sé si actué correctamente, pero estoy convencido de que si no empezamos a poner límites y líneas rojas, lo que acaba ocurriendo es que nuestra imagen profesional se verá afectada.
Cambiar
Por tanto, si entendemos que el desarrollo ágil es un cambio de mentalidad total, tenemos que entender que es muy difícil convivir con lo que hemos hecho hasta ahora. Esto se resume en una sola palabra: cambiar. Y cambiar significa dolor y ansiedad. Todos los cambios cuestan, pero se realizan para intentar estar en un estado mejor. Por eso, de poner ciertos límites de lo que hacemos y de lo que no hacemos depende tener éxito o que nuestro trabajo sea una pérdida de tiempo.. Animo al lector para que en su propia organización se siente a analizar qué están dispuestos a hacer y qué no están dispuestos a hacer y, por supuesto, qué riesgos están dispuestos a correr. Si las personas que venden Agile no lo tienen claro y venden cualquier cosa, recordad quiénes son las personas que luego van a estar en el terreno ejecutando y de las que el cliente se va a acordar.
Y tú, ¿cómo vendes Agile?
