Antes de contar nada, quería mostraros un pequeño extracto del libro “Radical” de Ricardo Semler en el que trata cómo aplanaron la organización:
“(…) Estuve de acuerdo en que podíamos unificar la fábrica sin las personas que integraban el segundo nivel y lo mismo opinaban quienes se hallaban en el tercer nivel. Pero aun así, no estaba dispuesto a decirle a nadie cómo íbamos a sustituir a los seis jefes de departamento. Eso es – y sigue siendo – una característica básica de mi estilo. Nadie conseguirá que yo decida una maldita cosa; mi objetivo es lograr que la gente decida las cosas por sí mismas.
“¿Quién se encargará del marketing?” me preguntó alguien después de que Mara Mantovani, la responsable correspondiente, vaciara su despacho y se fuera a trabajar en una pequeña fábrica de su padre.
“No nos preocupemos”, respondí, “Ya se hará de algún modo”. Y así fue, Mara disponía en su departamento de marketing de cuatro personas del tercer nivel que por sí mismas se distribuyeron las responsabilidades, tarea por tarea. Sin ningún formalismo. Ni memorandos. Ni reuniones. Ni aprobaciones. (…). Conforme a la nueva disposición, el departamento de marketing ya no estaba dirigido por una persona. Se había convertido en un equipo.
Ah sí, la moraleja de la historia. En vez de echar de menos el segundo nivel, la fábrica de equipos de servicios alimentarios aumentó ventas y beneficios. Menos es más.
Pero incluso así, nuestras otras fábricas no parecían dispuestas a imitar el liderazgo de Pirianga. La resistencia se hallaba encabezada, como es lógico, por los responsables del nivel medio, que temían por sus empleos. Indudablemente pensaban que, una vez puesto en marcha el proceso, no había forma de decir en dónde se detendría. La burocracia se halla constituida por y para personas que se esfuerzan por demostrar que resultan necesarias, sobretodo cuando sospechan que no lo son. Todos esos jefes tienen que mantenerse ocupados, así que constantemente lo complican todo.
El corazón del problema es la pirámide, el principio básico en la organización de la empresa moderna. Se torna más estrecha a medida que se elevan y premia así a los pocos que continúan subiendo, pero desmoraliza a muchos más que se quedan estancados o caen por las laderas ¿Qué cabe esperar de los empleados de los niveles inferiores, a quienes jamás se pide opinión y a los que rara vez se da explicaciones? Saben que las decisiones que importan, las decisiones que les importan y que les afectarán a ellos, se toman en las alturas ¿Es razonable pedir a esas personas, año tras año, un esfuerzo especial y luego premiarlas en público con unas cuantas palabras de agradecimiento y quizá con una paga extraordinaria mientras que los pocos afortunados de la cumbre disfrutan de espléndidos despachos y coches flamantes? (…)”
Sé lo que estás pensando, “joe, con el libro ya tiene hecho el post”, pero ¡no!. Lo curioso de este extracto es que lo acaba de leer una amiga mía en Sevilla y dice “cuánto me suena”. Sin embargo, Ricardo Semler está en Brasil, años 80 y sector industrial. Otra época, otro lugar, otro sector pero idénticos problemas.
¿#nomanagers como solución?
Cada día lo tengo más claro, el #nomanagers es el futuro de las organizaciones. Es cierto que el Manifiesto por el Desarrollo Ágil no habla del papel de los managers. Sin embargo, a pesar de que agile no diga nada, sí que lo hacen los agilistas. Por mi experiencia, la mayoría de ellos se quejan de los managers intermedios, que para muchos son el freno de la empresa. En el último Agility360 nos contaba Francisco Cárcamo: “hasta que los middle managers no cambien, no habrá transformación”.
Me ocurrió algo parecido hace unos meses en la formación de Professional Scrum Master II. Varios compañeros coincidían en lo mismo: la alta dirección te compra el Agile, pero es el mando intermedio quién lo frena. Los motivos principales son múltiples: están tratando de llegar arriba, nadie quiere que sepan los que pasa en su área por protección, egos desmedidos. De una manera o de otra, no termina de funcionar y el problema acaba lastrando a toda la organización. Entre otras cosas, ralentizamos mucho la toma de decisión, y por tanto, la capacidad de dar un mejor servicio a nuestros clientes.
¿Cuánta velocidad de reacción ganaría una empresa si sus equipos, que trabajan con los clientes, puedan tomar todas las decisiones? Eliminaríamos tiempos de espera que ocurren cuando tenemos que “escalar una decisión y esperar su respuesta”.
El paradigma de la necesidad de tener jefes
Sin embargo, nos cuesta mucho superar este paradigma: “hacen falta jefes”, “alguien tiene que tomar la decisión”, “la gente no es madura” etc.
Aunque todas estas frases pueden tener su parte de verdad, la realidad es que hemos creado una cultura basada en jefes que presionan hacia abajo para poder funcionar en las organizaciones. Y esta cultura, se rompe en muchos ámbitos de la vida en donde no hay jefes y las personas son muy responsables: equipos de danza que entrenan por las tardes, amigos que organizan las vacaciones juntos o personas que colaboran con alguna ONG de manera expontánea. De una manera o de otra, existen lugares donde las personas son libres y a su vez responsables de las decisiones que pueden tomar.
