Agile Mindset, scrum, thinking

Scrum no va de personas

Hace tiempo estuve trabajando con un manager de una conocida empresa de telecomunicaciones en la que llevan tiempo haciendo transformación ágil. En esta empresa, han contratado a las empresas a las que tengo como referencia en todo lo que tiene que ver con el desarrollo ágil de software y transformación ágil. Este manager comentaba que, para el área de negocio, esto de la agilidad no les estaba aportando demasiado si solo se centraban en personas y no en el delivery de los equipos. 

El pasado diciembre tuve una conversación larga con el CIO de una aseguradora importante. Tras contarle las bondades del desarrollo ágil y la cultura de empresas autoorganizadas, él me preguntó que cuál era mi ideología política. “Seguro que eres de izquierdas” afirmó. Al hablarle tanto de las personas, no estaba viendo la importancia de la entrega y de cómo el desarrollo ágil ayuda al negocio.

Con el tiempo me ha dado cuenta de que en algunas empresas ven a los agilistas como defensores acérrimos de las personas, y que se nos olvida cómo ayudar al negocio. Sin embargo, el desarrollo ágil tiene que acabar impactando en las cuentas de resultados de la organización que lo adopta. No hay organización que soporte la agilidad si no le ayuda a mejorar.

El líder en un entorno de agilidad

Hace poco tiempo pude realizar la formación con Jerónimo Palacios sobre liderazgo ágil y el papel del manager dentro de la transformación digital y las organizaciones ágiles. En esta formación, estuvimos hablando del papel del manager tradicional dentro de la organización. Los managers se han centrado muchísimo en el delivery, es decir, en que el trabajo saliera fuera como fuera y por eso tenemos jefes controladores y jefes que están muy encima de los equipos tratando de controlar cualquier cosa que afecte al desarrollo del software que realizan. Se encargan de dar premios, de castigar cuando las cosas salen mal, de tratar con el cliente o de resolver impedimentos del equipo. Entre otras, su premio, su bonus individual depende de ello.

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Cuando estas organizaciones adoptan Scrum como método de trabajo, los impulsores (muchas veces Scrum Master) se posicionan y se centran en el desarrollo de personas. Ya sea de forma voluntaria o porque es lo que les dejan hacer. 

Esto, no siendo incorrecto, puede provocar que la organización no entienda qué beneficio le aporta Scrum. Pensar en las personas y apoyarlas está bien, pero sin un fin en sí mismo, no conseguimos mejorar: ¿Somos capaces de entregar más valor? ¿Damos un mejor servicio? ¿Ganamos más dinero? 

State of Agile 2019

Hace unas semanas publicaron un informe llamado State of Agile 2019 en el que analizan el estado del desarrollo ágil en las organizaciones a nivel mundial. En ese informe decían que solo el 6% decía que “Agile” les daba una mejor competitividad en el mercado.

Solo viendo cómo está redactado, vemos que quizás las organizaciones no han entendido muy bien qué significa el desarrollo ágil. En el informe aparecía Scrum como el principal framework utilizado por las organizaciones. 

¿Hemos entendido cómo Scrum y el desarrollo ágil nos ayuda? Si realmente lo estamos haciendo… ¿Por qué no se ve reflejado en nuestro delivery y en la capacidad de lidiar con el mercado? Mi teoría es que, en los sitios donde utilizamos Scrum como marco de trabajo, no lo hemos posicionado en el sitio correcto dentro de la organización. Scrum no debería centrarse en las perosnas, sino en la entrega de valor, en el delivery del equipo. Scrum sustituye la manera tradicional de entregar valor, no es un complemento alimenticio para que las personas sean felices mientras siguen trabajando como siempre. 

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Scrum es una alternativa para generar delivery frente modelo que hacíamos antes. Es decir, sustituye al modelo anterior. Sin entrega, no hay Scrum. Y esto lo podemos ver en el libro Software en 30 días de Jeff Sutherland y Ken Schwaber. Cuando hay entrega, podemos saber si es de valor lo que hacemos, podemos recibir feedback real, podemos medir software terminado… ¡Ser ágiles! 

Por eso decimos que Scrum no va de personas, va de entrega, de delivery. Ahora bien, sabemos que en el mundo del conocimiento los equipos son los que son capaces de generar ese delivery, y por tanto, hay que darles el apoyo y las herramientas necesarias para que puedan hacerlo. Las personas son importantes porque de su trabajo se genera el valor, por tanto son la clave. Pero no queremos personas felices sin más, queremos personas capaces de entregar, motivadas para generar mayor productividad. 

El papel del Manager en una organización con desarrollo ágil

Las organizaciones que introduzcan Scrum deben entender que el papel del manager debería centrarse en el desarrollo de personas. Un líder en una organización ágil lo que hace es dar espacio a los equipos para que puedan crecer (desarrollo personal) y actuar con un líder sirviente para ayudar a esos equipos a entregar valor. No es que no haya control, es que disponemos de la figura del Product Owner que tiene el pulso del valor entregado y de las necesidades de los usuarios que queremos satisfacer. 

La suma de la entrega de valor de los diferentes equipos, nos define la capacidad de la organización de entregar valor a sus clientes. En definitiva, esto es la capacidad que tenemos que lidiar con el mercado. 

El Scrum Master ayudará a estos managers a cambiar su manera de funcionar, su mindset. Esto lleva mucho trabajo, pero es parte del trabajo de transformar una organización. Por eso, el papel del Scrum Master es más importante del que observo que se le da en muchas organizaciones hoy en día. 

 

 

Equipos autoorganizados

Está demostrado que los equipos que se autoorganizan acaban entregando un mejor delivery, por tanto, un Scrum Master ayuda a un equipo enseñándole  a trabajar de esta manera. Trabajar como un pensamiento colectivo capaz de tomar decisiones y entregar delivery y el Scrum Master es la figura que enseña a hacerlo. De esta manera, un Scrum Master ayuda a un equipo a crecer (desarrollo de personas) pero con el fin de entregar un mejor delivery.

 

Equipo multifuncional

Para hacer un buen delivery es vital entregar rápido. Para reducir nuestro time-to-market (tiempo desde que nos solicita algo un cliente hasta que se lo entregamos) necesitamos que todas las personas necesarias en esa cadena trabajen juntas. Las organizaciones tradicionales han trabajado por departamentos, lo que ralentiza esta entrega de valor debido al traspaso de información entre personas. Scrum propone equipos multifuncionales compuestos por todas las personas que necesitemos para reducir esas esperas. Un buen Scrum Master trabajará con la organización para que el equipo disponga de todas esas personas y poder así entregar valor más rápidamente, lo que se debe traducir en un mejor delivery. Para ello, tendrá que tener muchas conversaciones con la organización, medir los tiempos de espera entre departamentos y el dinero que se pierde en todo el proceso. 

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Eliminar etiquetas

Las etiquetas en los equipos suelen provocar que las personas solo se dediquen a su especialidad y no tengan pensamiento de equipo: “esta es mi parte y no la toca nadie”, “yo ya he hecho lo mío”, “esto no es mi responsabilidad”. Scrum propone eliminar todas las etiquetas, asumir que todos los miembros del Development Team son “desarrolladores” (independientemente del trabajo que hagan) y de esa manera fomentar una mayor cohesión. Dado que vivimos en el mundo de las etiquetas, un Scrum Master ayuda a que esto no ocurra. 

Product Owner

La figura del Product Owner es muy desconocida en las organizaciones tradicionales ya que asume muchísima responsabilidades que, anteriormente, eran asumidas diferentes cargos. El Product Owner debe tener toda la capacidad de tomar decisiones a la hora de decir qué vamos a hacer en ese delivery que ayudará al cliente. De esta manera, aumentamos la capacidad de entrega al reducir los tiempos tradicionales que invertimos en tomar decisiones. Por lo tanto, un Scrum Master ayuda a la organización a crear este nuevo rol, y al Product Owner a entender sus funciones y a ser efectivo para generar el delivery.

Sprint review

La Sprint Review es el evento de negocio por excelencia dentro de Scrum. Su misión es analizar el delivery actual para saber si lo estamos haciendo bien y si estamos entregando valor. Sin embargo, en muchas empresas se utiliza como un evento de control tradicional de un proyecto para estudiar su porcentaje de avance. Un Scrum Master enseñará la importancia de este evento: definir y medir el valor. De esta manera, enseñamos a la organización la importancia de saber pronto si el producto que estamos haciendo es útil para nuestros clientes.

Conclusiones

Scrum es una propuesta para generar valor de manera diferente a modelos tradicionales. En Scrum tratamos de entregar valor, pero a través de las personas. Las personas son el medio y no el fin, y su crecimiento debe estar favorecido por la propia organización. Si Scrum solo trabajamos por las personas y sin entender que el resultado de su trabajo es clave entonces no entenderán qué aporta Scrum a la organización. Un buen Scrum Team, entrega valor de manera contínua, y para que esto ocurra hay que promover muchos cambios en las organizaciones. Un líder en estas organizaciones deberá abandonar el “ordeno&mando” por dejar espacio a las personas y ayudarles en su crecimiento. 

 

¿Cuál es el papel de los managers en tu empresa? 

 

 

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